00 · 开始之前：合伙人 + 法律基础 + 心力
"The number one cause of startup death is co-founder conflict. Not competition, not lack of funding, not bad product — co-founders falling out."
—— Y Combinator, Startup School
"心力是创业者的底层操作系统——认知决定上限，心力决定下限。"
—— 吴世春，梅花创投创始合伙人，《心力》2024
在你学任何创业工具之前——用户访谈、VPC、MVP、融资——你必须先解决三个 day-1 问题：
- 你和谁一起做？（合伙人选择）
- 公司怎么合法存在？（法律基础设施）
- 你自己的"操作系统"准备好没有？（心力）
三个问题有一个没解决，后面的工具都用不上。方向可以 pivot，投资人可以换，但合伙人关系一旦破裂，公司基本等于死了；法律错误 day-1 犯下，修复成本 100 倍；心力不足，学到再多方法也只是纸上谈兵。
本模块的 3 个工具按"人 → 法 → 心"排列：
| 顺序 | 工具 | 来源 | 核心问题 |
|---|---|---|---|
| 1 | 合伙人选择 | YC 合伙人 10 问 + Wasserman + 深圳科创学院行为观察法 | 怎么选对合伙人？怎么分股权？怎么防矛盾？ |
| 2 | 法律基础设施 | Stripe Atlas / Clerky / YC 标准实践 | 在哪注册公司？IP 归谁？创始人协议怎么写？ |
| 3 | 心力框架 | 中国 VC 特色 · 梅花创投 吴世春 | 创始人"心力"的五根支柱——硅谷讲 grit，中国讲心力 |
导引：从"一起做个项目"到"一起开公司"
在进入具体的工具之前，需要先厘清一个前提：不是每一个读到这一章的人都在——或者马上要——注册公司。你可能是在学校和一个同学组队做课程项目；可能是在公司里和同事发起一个 side project；可能是在开源社区里和陌生人协作维护一个 repo；也可能是真的在考虑拉一个人全职创业。
这些场景的复杂度完全不同——一个 hackathon 队友不需要和你讨论股权 vesting，一个开源项目的合作者不需要和你签竞业协议。但底下的问题是相通的：你怎么判断另一个人值不值得和你长期协作？
这不是一个"只和创始人有关"的问题。任何人只要经历过一次糟糕的合作——那个永远推脱不写代码的队友、那个在没有商量的情况下擅自改了全部架构的合作者、那个在 deadline 前三天玩失踪的人——就知道"选对合作者"是所有工作的第一天条件。技术在进步，流程在优化，方法在迭代——但这个最原始的问题一直没有变。
下面的框架从最轻到最重，分为三个层次。你可以根据自己的实际情况停在某一层，也可以随着合作的深入逐渐走向下一层。
第一层：项目合作——"我们一起做一个有时间边界的东西"
适用范围：课程项目、hackathon、公司内部的跨部门专项、开源贡献。
在这个阶段，你还不需要讨论股权、不需要讨论 exit、甚至不需要谈太多"目标"。但有三件事——不管项目多小，必须在开始之前聊清楚：
| 问题 | 为什么再小的项目也需要 | 反例 |
|---|---|---|
| 大家各自能投入多少时间？ | 你以为是两周 sprint，对方以为是一个月慢慢来——时间预期错位是项目合作最频繁的死因 | 你周末写了两天代码，对方说"我这周末有事"——连续三次，项目自然死亡 |
| 谁负责什么？ | 不是"我们一起来做"——是"你负责前端三个页面，我负责后端两个 API"。模糊分工 = 三个人都在等别人先动手 | 三个人的小组项目，最后一个人在截止日前一天写完 90% |
| 遇到分歧谁拍板？ | 技术选型、设计方向、优先级排序——三人各执一词时，需要一个人说"就这个方向，我们往前走" | 因为选 React 还是 Vue 吵了两天，最后什么也没写出来 |
这三条不需要律师、不需要合同、不需要法律实体——只需要在开始干活之前，用十分钟坐下来把话讲明白。
🔬 微型场景——你可能遇到过（或即将遇到）
场景 A：「你能投入多少时间？」——Deadline 前发现全组只有一个人在写代码
四个人组队参加学校的课程项目，题目是做一个校内二手交易 App。第一次开会大家都很兴奋——"这东西肯定能火"、"我认识一个学长做过类似的可以请教"。说到分工和时间，答案是统一的："课有点多但我会尽量"、"这周末可以搞一下"、"没问题"。
前三周：A 写了后端 API，B 画了几张设计稿。C 和 D 说"我这周有考试，下周一定"。第四周 C 来了，把 B 画的页面用 HTML/CSS 写了出来。D 还是没空。第五周 A 开始催 D——"你那部分还写吗？"D 说自己这学期学分太多实在兼顾不了。第六周 deadline 前三天，A 在群里发了最后一条消息："我把 D 那部分也写完了，你们测一下吧。"
最终是这个 App 拿了不错的分数。但 A 在事后对朋友说："这是我做过最累的项目。如果一开始就知道 D 根本做不了，我自己一个人搞可能还快点。"
本质上这里没有坏人。 四个人都没有撒谎——他们只是从没把"尽量"翻译成"每周几小时"。如果开第一次会时有人追问一句："每人每周到底能花几个小时？"——答案可能是 A 10h、B 6h、C 3h、D 2h。知道这个以后，任务分配从一开始就不会均匀——但至少是诚实的。
场景 B：「谁负责什么？」——三个人都觉得自己在等对方先动手
三个同事在公司内部被分到一个 side project：做一个内部工具来优化部署流程。Leader 说"你们自己协调"。第一次站会：A 说"我先调研一下现有方案"，B 说"我看看技术上怎么实现"，C 说"我梳理一下需求"。听起来都在干活。
两周后：A 调研了三个开源工具但没写一个字的代码。B 画了架构图但觉得"需求还没定所以没法写"。C 梳理了需求但觉得"技术方案没定所以不能推进"。又过了一周，Leader 过问进度——三个人面面相觑："我们在等对方。"
问题出在哪？ 三人都觉得"我们在协调"，但没有任何一个人在写第一行代码。如果第一次站会有人说"A 你负责写部署脚本，B 你负责配 CI，C 你负责写文档——这周五每人交第一版"——这个项目就不会原地空转三周。
场景 C：「分歧谁拍板？」——技术选型争论消耗了整个项目窗口期
两个朋友想用一个周末 hackathon 做一个 AI 聊天 App。周五晚上开始讨论技术栈。A 说用 Next.js + Vercel——"部署方便"。B 说用 Flask + 自建服务器——"我们更熟悉 Python"。两人各有道理。争论从周五晚上持续到周六中午。吃完午饭后 A 让步了，用 Flask。周六下午两人开始搭环境、配数据库、写第一个接口。周日下午基本功能跑通了。周日晚上提交前两小时发现 Flask 处理 WebSocket 的方式和他们的聊天逻辑不兼容——App 只能跑文字消息，实时对话功能 demo 失败。
如果周五晚上有一个人说了"听你的，我们开始写"，或者有一个人是"拍板人"——这个 App 也许能拿名次。谁对谁错不重要——卡在争论里的每一分钟都是消耗战。
这些场景不需要任何法律知识、不需要公司、不需要签文件。它们的共同解就是第一层表格里的三条规则。花十分钟讲清楚——你就能避免上面每一个场景。
下面是三个真实世界中的大规模案例，每一个都证明了同一个道理：规则缺失的代价随规模指数级增长。
案例 A："你能投入多少时间？"——Faker.js 作者删库事件（2022）
Faker.js 是一个被《财富》500 强在内的数百家公司广泛使用的开源工具库（周下载量超 200 万）。作者 Marak Squires 一个人维护了它多年——免费。
2022 年 1 月，Marak 清空了 Faker.js 仓库的全部代码，并注入恶意死循环导致大量依赖它的应用崩溃。他在代码提交中写道："恕我直言，我将不会再为《财富》500 强提供免费支持。"更早在 2020 年他就公开表示"受够了维护 Faker.js"——但没有人接手。
事后社区紧急 fork 并由 8 名工程师组成的团队接管了项目。Marak 彻底出局。
教训：一个人免费维护、几百家公司白嫖、没有任何"你投入多少/我投入多少"的共识。Marak 的崩溃不是一天造成的——是长期时间预期彻底错位的结果。"你先做，以后再说"＝没有共识。再小的项目，也必须在开始前把每个人能投入的时间说清楚——哪怕答案是"我每周只能给 2 小时"。说不清楚，就是 Marak 式的定时炸弹。
📎 来源：CSDN: "Faker.js 作者删库跑路引开源圈震动"；The Verge: "Faker.js and colors.js developer intentionally breaks libraries"
案例 B："谁负责什么？"——Nginx 核心开发者出走创立 freenginx（2024）
Nginx 是全球使用率最高的 Web 服务器（占全球约 1/3 的网站）。2019 年 Nginx 被 F5 收购后，核心开发者 Maxim Dounin 以志愿者身份继续维护项目。2024 年 2 月，F5 管理层绕过 Dounin 和其他开发者，单方面改变了项目的安全策略——在没有征求核心维护者意见的情况下发布了不该发布的 CVE 公告。
Dounin 在邮件列表中宣布退出 Nginx 并 fork 出 freenginx："我再也无法控制 Nginx 中会做出哪些更改。"他明确表示 freenginx 将"由开发者运行，而不是由公司实体运行"。
教训：一个写了 10 年代码的核心维护者，一夜间因为"谁说了算"的问题出走。这不是技术分歧——是"谁有最终决定权"从来就没说清楚。F5 以为自己是所有者就有权单方面决策，Dounin 以为自己是核心维护者就应该被尊重。模糊分工不只发生在两个人之间——也发生在一家公司和一个志愿者之间。
📎 来源：Ars Technica: "Nginx core developer quits, starts freenginx fork"；Dounin 的原始公告邮件
案例 C："分歧谁拍板？"——Node.js / io.js 分裂（2014-2015）
2014 年底，Node.js 的核心贡献者因对 Joyent 公司的管理方式不满——决策不透明、版本发布缓慢——fork 了整个项目创立 io.js。这不是技术分歧，而是"谁说了算"的治理问题。分裂持续近一年，JavaScript 生态因兼容性陷入混乱。最终 Linux 基金会介入，2015 年 9 月两方合并——以 io.js 的开放治理模型为准。
教训：即使全球最大开源社区之一，没有明确治理规则和争议解决机制，核心贡献者也会"分家"。
📎 来源：InfoQ: "Node.js and io.js Merge Under the Node Foundation"；LWN: "An open governance fork of Node.js"
第二层：产品合伙——"我们想把这个东西做出来，让别人用"
适用范围：你们已经在一起做了一两个项目，觉得默契不错，想一起做一个可能长期维护的产品。还没有注册公司，但时间投入和承诺深度明显高了一个等级。
在这个阶段，你们开始有"我们的东西"这个概念——有代码仓、有设计稿、有用户反馈在群里。事情开始从"好玩"变成了"认真"。有些在第一层不需要谈的问题，在这里必须谈了：
| 问题 | 为什么这一层必须谈 | 如果不想谈会怎样 |
|---|---|---|
| 这个产品的方向能改吗？ | 你做的是 to C social app，三个月后你发现 to B SaaS 机会更大。你的合作者说"我就是要做社交"。如果事先没聊过，这就是分叉点 | 你们在两个方向上各自往前走了三个月，最后发现做的是两个完全不同的产品 |
| 如果有人先退出了，东西归谁？ | 他不是 co-founder——你们还没注册公司。但他写了 40% 的代码。他走了——能带着这 40% 的代码去做一个和你竞争的产品吗？ | 你收到一封律师信：对方说你产品里用了他的代码，要求你要么付钱要么下架 |
| 有人想把这个事做大，有人只想当 side project | 你是白天上班晚上写代码——对方说"我觉得应该全职做这件事"。你们对这件事的定义从一开始就不一样 | 一个人辞职了开始全速推进，另一个人说"我没说要辞职啊"——全职的人觉得被背叛，兼职的人觉得被绑架 |
这个阶段最重要的原则是：不要假设"我们关系好就不用说"——在这件事上，关系越好越容易因为"以为对方应该懂"而翻车。
你不需要在这一层就请律师——但你需要把讨论的结果写下来。不是法律意义上的合同，而是一封邮件、一个 Notion doc、一段聊天记录——任何以后可以翻出来证明"当时我们是这么说的"的东西。
真实案例 2a：Stability AI 联合创始人 $100 贱卖股份（2023）
Stability AI（Stable Diffusion 母公司）的联合创始人 Cyrus Hodes，在公司 2022 年 100 的价格把自己的全部股份卖给了 CEO Emad Mostaque——因为他被告知公司"基本上不值钱"。
几个月后，Stability AI 以 $10 亿估值完成融资。Hodes 于 2023 年 7 月起诉 Mostaque 和 Stability AI 欺诈——指控自己被欺骗贱卖了价值数亿美元的股份。公司否认指控。Forbes 随后报道了 Mostaque 更大的治理问题：虚假资历、夸大合作关系、拖欠 AWS 账单、核心研究员集体出走——2024 年 3 月，Mostaque 在投资人压力下辞去 CEO。
教训：在没有正式公司、没有法律协议的情况下，一个联合创始人可以在对方完全不知情的情况下卖掉自己的股份——或者被对方骗着卖掉。如果你和几个人做了一个 side project，后来有人提出要"买断"你——你至少要做到：签字之前找一个独立律师看一眼。
📎 来源：Bloomberg: "Stability AI Co-Founder Says He Was Duped Into Selling Stake for $100"；Forbes: "How Stability AI's Founder Crashed His Billion-Dollar Startup"
真实案例 2b：月之暗面（Moonshot AI）——从老公司出走被仲裁（2024）
杨植麟和张宇韬是循环智能的联合创始人。2023 年大模型浪潮兴起，两人离开循环智能创立月之暗面，旗下 Kimi 迅速爆火，估值 $33 亿远超老公司。2024 年 11 月，循环智能的部分投资人（红杉中国、金沙江创投、真格基金等）在香港提起仲裁——核心指控：杨植麟和张宇韬在未取得前投资方书面豁免的情况下出走创业并启动融资。
这是一个典型的"产品合伙→创业合伙"跃迁翻车案例——创始人在老公司积累了技术能力，但老公司的投资协议可能锁死了他们的去向。当你开始一个产品时，不要签任何你未来可能后悔的限制条款。如果你已经签了——离开前先拿到书面豁免。
第三层：创业合伙——"我们一起开公司，全职投入，赌上三年"
适用范围：你已经确定要注册公司、全职投入、分配股权、接受外部投资。下面工具一、二、三的全部内容都是为这一层准备的。
这是最复杂的一层——因为它涉及法律实体、股权结构、融资轮次、vesting、IP 归属。但也正是因为这一层的代价极高（选错人 = 公司死），前面两层才特别重要。你在第一层和第二层积累的对一个人的判断——他在时间压力下的反应、他对方向的执念程度、他在意见分歧时的处理方式——比你在第三层签的任何法律协议都更值钱。 协议只是最后的一道防线——真正保护你的，是你亲眼看过这个人做过事。
这一层的代价有多高？ 下面「工具一 · 经典案例」中收录了 10 个真实故事——从 2001 年的 Zipcar 握手协议到 2024 年的 Stability AI 崩塌——Zipcar 的握手协议、Facebook 的股权稀释、Snapchat 的联合创始人被踢、Twitter 的创始人被抹去、Tesla 的创始人扫地出门、SmartPipes 的 50/50 死局、OpenAI 的 CEO 被炒又回归、WeWork 的 $470 亿崩塌、Uber 的投资人联合逼宫、Stability AI 的虚假叙述暴雷。每一个案例中的公司都极其成功——但也每一个都曾因合伙问题濒临崩溃。 如果你打算进入这一层，建议先读完那 10 个案例再往下走。
下面我们进入这一层的三个具体工具。
工具一：合伙人选择
三方数据指向同一个结论——合伙人矛盾是创业第一杀手：
来源 核心数据 YC（Jessica Livingston） "Co-founder disputes are the #1 startup killer" Noam Wasserman（HBS，~10,000 创始人） 65% 的高潜力创业公司死于合伙人矛盾 深圳科创学院 / 李泽湘 "成功案例当中 80% 都是多位合伙人"
一、YC 合伙人 10 问
合伙前必须讨论的 10 个问题：
| # | 问题 | 为什么重要 |
|---|---|---|
| 1 | 各自的目标是什么？ | IPO vs 被收购 vs lifestyle——根本冲突 |
| 2 | 角色与决策权怎么分？ | CEO 有 tiebreaker 吗？还是平等决策？ |
| 3 | 股权怎么分？ | 50/50 是危险的（见下方 Wasserman 框架） |
| 4 | 地点？远程？ | 异地合伙沟通成本指数级上升 |
| 5 | idea 可以改吗？ | 有人对特定 idea 有执念 |
| 6 | 什么时候全职投入？ | 一人全职一人兼职 = 定时炸弹 |
| 7 | 财务 runway 多少？ | 个人存款能撑多久不发工资？ |
| 8 | 工作节奏？ | 996 vs 955？周末回消息吗？ |
| 9 | 文化和价值观？ | 狼性 vs 人文？激进 vs 稳健？ |
| 10 | 意见不合怎么办？ | 最关键一问——必须事先约定 |
YC："花 4-6 个月一起做项目再合伙——用真实协作观察对方在压力下的行为，而不是靠聊。"
二、深圳科创学院的行为观察选人法
每年两次科创训练营，1300+ 申请者中录取 80 人。不面试——靠两周行为观察：
| 观察维度 | 具体做法 | 信号判断 |
|---|---|---|
| 团队协作 | 看队友是否愿意长期跟着他 | 三次被离开 = 合作有问题 |
| 开放心态 | 给批判性反馈，看是否接受 | 五天后原地踏步 = 心态封闭 |
| 执行力 | 接受反馈后的产出速度 | 新方案 vs 老样子 |
| 抗压能力 | 设高压环境，看情绪 | 解决问题 vs 抱怨 |
| "眼里有光" | 对问题的痴迷程度 | 内驱力 vs 外力推动 |
于盈（SZCAI 副院长）："学生很擅长解决问题，但发现问题能力有所欠缺——我们从源头开始。"
三、Wasserman 股权分配框架：不要 50/50
Noam Wasserman（HBS，研究 ~10,000 创始人）核心发现：
50/50 为什么是最危险的分配：
- 假设贡献永远相等——Wasserman 数据：这几乎从不成立
- 没有 tiebreaker——任何分歧变成死局
股权分配的 5 个因素权重：
| 因素 | 建议权重 | 容易被忽略的 |
|---|---|---|
| 时间投入 | 25-35% | 全职 vs 兼职——最常见的不公平来源 |
| 风险承担 | 20-25% | 谁先辞职？谁投入了个人储蓄？ |
| 过往经验 | 15-20% | 行业 + 创业经验 |
| idea 贡献 | 10-15% | idea 本身价值有限——执行才创造价值 |
| 资本投入 | 10-15% | 谁出钱？ |
2-4 人团队的股权铁律：
| 团队规模 | 规则 |
|---|---|
| 2 人 | 不要 50/50。创始人 ≥ 51%。至少 51/49 |
| 3 人 | 大股东 ≥ 51%，二+三 ≤ 49% |
| 4-5 人 | 核心创始人 ≥ 34%（保留一票否决权），预留 10-20% 期权池 |
4 年 vesting + 1 年 cliff（YC 标准）：
- 股权分 4 年逐步归属（每月 1/48）
- 合伙人第 1 年内离开 → 0 股权
- 满 1 年 → 一次性归属 25%，之后每月 1/48
四、合伙人协议必须包含的条款
| 条款 | 内容 |
|---|---|
| 角色与决策权 | CEO 有最终决策权吗？哪些需要一致同意？ |
| 股权与 vesting | 比例 + 4 年 vesting + 1 年 cliff |
| 知识产权（IP） | 所有 IP 归公司——不归个人 |
| 退出机制 | 离职时股权怎么处理？公司回购权？回购价？ |
| 离婚条款 | 创始人离婚，配偶能拿到股权吗？ |
| 解散条款 | 什么情况下解散公司？资产怎么分？ |
在关系好的时候，把关系不好时的事约定清楚——这就是合伙人协议的全部意义。
经典案例
以下是真实世界中因股权、协议、vesting、治理等"开始之前"的问题导致灾难的 10 个经典案例。跨越 20 年——每一个都极成功，但也每一个都曾因合伙问题濒临崩溃。
案例 1：Zipcar——50/50 握手协议之殇
公司：Zipcar（全球最大汽车共享平台，2013 年被 Avis 以 $500M 收购）
创始人：Robin Chase（CEO，全职） + 一位通过幼儿园认识的妈妈（兼职）
发生了什么：
Robin Chase 在 Stanford 亲述：两人 50/50 分股权，只有一个握手，没有协议、没有 vesting。合伙人从未全职投入，而 Chase 在 24/7。一年后 Chase 才发现自己干 100% 的活、拿 50% 的股份——而且没有任何法律手段改变这个格局。合伙人的丈夫是律师，每次 Chase 试图谈判，对方就派律师出场。
最终 Chase 被迫将 CEO 职位让给外部空降 CEO，以换取公司继续生存。
Chase 原话："The stupidest handshake I ever made."
教训：50/50 没有 tiebreaker + 没有 vesting + 没有协议 = 最危险的组合。HBS 教授 Noam Wasserman 将其作为《The Founder's Dilemmas》的核心案例。
📎 来源：Noam Wasserman, Stanford eCorner Talk "The Founder's Dilemmas"；Business Insider: "Zipcar's Near-Death Co-founder Nightmare"
案例 2：Facebook——Eduardo Saverin 股权从 30% 被稀释到 0.03%
公司：Facebook（市值超 $1T）
创始人：Mark Zuckerberg（65%）+ Eduardo Saverin（30%）+ Dustin Moskovitz（5%）
发生了什么：
2004 年，Saverin 出资约 $19,000 作为 Facebook 的种子资金，负责商业端。当年夏天，Zuckerberg 搬去 Palo Alto 全职投入，Saverin 留在纽约实习。
随后发生了一系列"技术合法但故意针对"的操作：
- 2004 年 7 月：Zuckerberg 在 Delaware 重新注册公司，以新的股权结构替换原有 LLC
- 2004 年 10 月：Saverin 签署了一份放弃投票权的协议，并接受固定股数（而非固定比例）
- 2005 年 1 月：公司增发 900 万股，分配给 Zuckerberg、Moskovitz 和 Sean Parker——Saverin 的持股从~24% 瞬间被稀释至 10% 以下
- A 轮融资后：继续稀释至约 0.03%
Zuckerberg 在邮件中询问律师："有没有办法做到这一点而不让它看起来太明显？"律师回复警告：因为 Saverin 是唯一被稀释的股东，存在"实质性的信义义务违反风险"。
Saverin 于 2005 年起诉。2009 年双方庭外和解——Saverin 恢复了约 4-5% 的股权（Facebook IPO 时价值约 $20 亿），并重新获得了"联合创始人"的头衔。
教训：没有反稀释保护的固定股数 + 未参与公司日常运营 + 签了放弃投票权的文件 = 任人宰割。Saverin 最大的错误不是相信了 Zuckerberg——而是没有理解股权文件的法律含义就签了字。
📎 来源：LegalClarity: "The Facebook Co-Founders' Lawsuit"；Vanderbilt Law Review: "Zuckerberg, Saverin, and Venture Capitalists' Dilution"
案例 3：Snapchat——"第三个联合创始人" Reggie Brown 被净身出户
公司：Snapchat / Snap Inc.（2024 年市值 ~240 亿）
创始人：Evan Spiegel + Bobby Murphy（Stanford 兄弟会成员）
被出局者：Reggie Brown（Stanford 同学，最初提出"阅后即焚"想法的人）
发生了什么：
2011 年，Brown 在 Stanford 与 Spiegel 和 Murphy 讨论出了"发送后会消失的照片"的想法。Brown 提出了核心概念，并参与了早期开发。但几个月后，Spiegel 和 Murphy 将 Brown 排除出公司——没有股权、没有补偿、没有协议。
Brown 于 2013 年起诉，索赔超过 $10 亿。起诉书中包含大量短信、邮件和照片证据，证明 Brown 对 Snapchat 的初始创意和早期开发有实质性贡献。
2014 年 9 月，Snapchat 以 **5000 万现金立即支付，剩余 $1.075 亿分期支付。Snap 在和解声明中正式承认了 Brown 对 Snapchat 创建的贡献。
教训：三个人开始做一个项目——两个把第三个踢出去，声称"idea 不值钱"。法庭不这么认为。没有人是"正式"创始人就没有争议——争议是因为没有在开始之前写下来。
📎 来源：TechMonitor: "Snapchat settles dispute with ousted co-founder Reggie Brown"；EquityMatrix: "Famous Co-Founder Equity Disputes"
案例 4：Twitter——被从历史中抹去的 Noah Glass
公司：Twitter / X（2022 年被 Elon Musk $440 亿收购）
已知的创始人：Jack Dorsey + Evan Williams + Biz Stone
被遗忘的创始人：Noah Glass
发生了什么：
Noah Glass 是 Odeo（Twitter 的前身公司）的原始创始人。是 Glass 把 Evan Williams 拉入 Odeo，是 Glass 和 Jack Dorsey 在一个雨夜头脑风暴出了"用短信向他人广播自己状态"的想法，是 Glass 给这个产品取名"Twttr"（后演变为 Twitter），是 Glass 作为 Twitter 项目的第一任负责人推动了早期开发。
2006 年 9 月，Williams 以约 $500 万回购了 Odeo 全部投资者股份。然后他解雇了 Glass——没给任何股权。
此后，Twitter 官方的创始叙事中只出现了 Dorsey、Williams 和 Stone 三人。Glass 的名字被系统性地从公司历史中抹去。经 Business Insider 2011 年深度调查曝光后，Williams 才在后来的采访中间接承认了 Glass 的角色。
《纽约时报》记者 Nick Bilton 在《Hatching Twitter》一书中正式将 Glass 列为 Twitter 联合创始人。
教训：即使你是想法的共同提出者、产品的名字命名者、项目的首任负责人——如果公司的控制权在别人手里，你仍然可能被完全抹去。关系好时把规则写下来——关系不好时你已经没有这个能力了。
📎 来源：Business Insider: "The Real History of Twitter"（Nicholas Carlson 调查报道）；CBS News: "Did Facebook and Twitter CEOs Bilk Co-Founders Out of Billions?"；Nick Bilton《Hatching Twitter》
案例 5：Tesla——Martin Eberhard 被自己创立的公司扫地出门
公司：Tesla（2024 年市值超 $5000 亿）
法律意义上的创始人：Martin Eberhard + Marc Tarpenning（2003 年注册 Tesla Motors）
后来的"创始人"：Elon Musk（2004 年以 $650 万投资进入，成为董事会主席）
发生了什么：
Eberhard 和 Tarpenning 于 2003 年 7 月注册了 Tesla Motors。2004 年 Musk 领投 A 轮并出任董事会主席。三年后——2007 年，因 Roadster 量产延期和成本失控，Eberhard 被董事会解除 CEO 职务，2007 年底彻底离开公司。
2008 年，Tesla 官网将 Musk 列为"联合创始人"，Eberhard 的名字消失。2009 年 Eberhard 起诉 Musk 诽谤和违约，指控 Musk"着手改写历史"，系统性地贬低 Eberhard 的贡献、将延迟和财务问题归咎于他个人。
2009 年双方达成和解——和解协议允许 Musk、Eberhard、Tarpenning、JB Straubel 和 Ian Wright 全部五人称为 Tesla 的"联合创始人"。
Musk 后来为 Tesla 投入 $7000 万并担任 CEO，确实在 2008 年将公司从破产边缘救回——但法律文件确认：Eberhard 和 Tarpenning 是公司注册文件的签署者，即法律意义上的创始人。
教训：创始人身份不等于控制权。一旦引入外部资本并让出董事会席位，创始人就可能被自己创立的公司扫地出门——这是 Wasserman 所说的"Rich vs. King"困境的核心：你选择有钱还是有权？
📎 来源：The Street: "History of Tesla: Timeline, Facts & Milestones"；Stanford eCorner: Wasserman "The Founder's Dilemmas" (Rich vs. King)
案例 6：SmartPipes——50/50 死局直接杀死公司
公司：SmartPipes（企业网络软件初创公司，已死亡）
创始人：两位联合创始人，50/50 股权
发生了什么：
SmartPipes 是 Noam Wasserman 在《The Founder's Dilemmas》中详细分析的案例。两位联合创始人以 50/50 分配股权——公平、简单、感觉良好。
但在公司发展的关键时刻，两人在一个关键战略 pivot 上产生严重分歧：一个认为应该转向新的市场方向，另一个坚持原有路线。因为双方各持 50% 投票权，公司决策完全陷入死局——没有 tiebreaker，没有机制打破僵局。
争执持续数月。投资者焦虑、团队流失、竞争对手抢占市场。公司最终因为两个联合创始人谁也动不了谁而关门——不是死于市场，不是死于竞争对手，而是死于 50/50 的死局结构。
Wasserman 的数据显示：等分股权的初创公司，联合创始人因冲突离开的概率远高于非等分结构的团队。
教训：50/50 看起来最公平——但它假设贡献永远相等，而 Wasserman 对 10,000 名创始人的研究证明这几乎从不成立。必须有一个 tiebreaker——要么是一个人 ≥51%，要么是 CEO 拥有最终决策权。
📎 来源：Noam Wasserman《The Founder's Dilemmas》(2012)，第三章"Equity Splits"；BookSplat 摘要: "50/50 Equity Splits are Poison"
案例 7：OpenAI——史上最戏剧性的创始人"被炒又回归"（2023）
公司：OpenAI（ChatGPT 母公司，2024 年估值 $1570 亿）
创始人：Sam Altman（CEO）+ Greg Brockman（总裁）+ Ilya Sutskever（首席科学家）等
发生了什么：
2023 年 11 月 17 日，OpenAI 董事会突然发布公告：CEO Sam Altman 被解雇——原因是"与董事会沟通不坦诚"。总统 Greg Brockman 随即辞职。全世界震惊。
但奥特曼不是普通的创始人——接下来 5 天里，超过 95% 的 OpenAI 员工（700+ 人）签署联名信，要求董事会解散并让 Altman 复职，否则集体跳槽去微软。最大投资方微软 CEO Satya Nadella 公开邀请 Altman 来微软领导新 AI 团队。
11 月 22 日，Altman 回归。原董事会解散，新董事会成立。
根因：OpenAI 独特的非营利控股结构制造了一个董事会可以不向任何股东负责的治理真空——6 人董事会中的多数可以罢免 CEO，而 CEO 没有任何防御手段。这一结构本意是为了"AI 安全"，却差点让全球最重要的 AI 公司在一周内解体。
教训：创始人身份不是护身符——如果治理结构有致命缺陷，即使是估值千亿的公司的 CEO，也可以在没有任何预警的情况下被扫地出门。Altman 能回来，靠的不是法律协议，而是 700 名员工和微软的集体行动——大多数创始人没有这个筹码。
📎 来源：法治日报：OpenAI 宫斗大戏落幕；Harvard Journal of Law & Technology: "Novel Corporate Governance Structures"
案例 8：WeWork——$470 亿独角兽被一个没有约束的创始人拖垮（2019）
公司：WeWork（共享办公鼻祖，2023 年破产）
创始人：Adam Neumann（CEO）+ Miguel McKelvey
发生了什么：
2019 年 8 月 WeWork 申请 IPO，S-1 文件暴露了灾难级真相：半年亏损 590 万、用公司资金买私人飞机、把家人安插在管理层、租赁自己拥有的房产给 WeWork——同时持有 20 倍投票权让董事会无法约束他。
投资者愤然离场。IPO 撤回。估值从 80 亿。Neumann 被董事会赶下台，但拿到了 $17 亿的离任补偿包（股票回购 9.7 亿 + 咨询费 1.85 亿 + 5 亿信用贷款）。
2023 年 11 月，WeWork 申请 Chapter 11 破产——负债 $186 亿。
教训：Wasserman "Rich vs. King" 困境的极端版本——Neumann 既是 King（绝对投票权）又想做 Rich（给自己发巨额薪酬和关联交易）。没有约束的创始人控制权会摧毁公司——也摧毁创始人自己。当软银最终接管 WeWork 时，孙正义公开承认："我犯了一个错误——我以为 Adam 是下一个马云。"
📎 来源：Fortune: "WeWork Debacle: Investors Actually Care About Governance"；澎湃新闻：软银近17亿美元送走WeWork创始人；Stratrix: "WeWork's Failed IPO"
案例 9：Uber——投资人联名信赶走创始人 CEO（2017）
公司：Uber（全球最大出行平台，2024 年市值 $1500 亿+）
创始人：Travis Kalanick（CEO）+ Garrett Camp + Ryan Graves
发生了什么：
2017 年上半年，Uber 接连爆发丑闻：前工程师公开指控公司系统性性骚扰、Google Waymo 起诉商业机密盗窃、被曝使用 Greyball 技术欺骗执法部门、CEO 辱骂 Uber 司机的视频流出。前司法部长 Eric Holder 的调查报告明确要求"重新分配 CEO 的职责"。
2017 年 6 月，Uber 五大投资方——Benchmark、First Round Capital、Lowercase Capital、Menlo Ventures、Fidelity——联合向 Kalanick 递交了一封题为"Moving Uber Forward"的信件，要求他立即辞职。这五方控制了 Uber 40% 的投票权。
Kalanick 被迫辞职，但保留了董事会席位。一个月后，Benchmark 更进一步起诉 Kalanick 欺诈——指控他在辞职前通过欺骗手段为自己谋取了三个额外董事会席位，试图继续控制公司。
教训：即使你拥有超级投票权（Uber 有同股不同权结构），如果你把公司搞成一团糟，投资人可以联合起来用真金白银砸掉你的位子。Fast Company 对此评价："创始人控制权是一个幻觉——当公司需要持续烧投资人的钱才能活下去时，这句话尤其准确。"
📎 来源：Fortune: "Uber Co-Founder Travis Kalanick Resigns as CEO"；Fast Company: "Founder Control Has Limits"；Stanford CGRI: "Governance Gone Wild at Uber"
案例 10：Stability AI——虚假 CEO、烧钱失控、核心团队出走，$10 亿独角兽崩塌（2024）
公司：Stability AI（Stable Diffusion 母公司，2022 年估值 $10 亿）
创始人：Emad Mostaque（CEO）
发生了什么：
2022 年，Stability AI 凭 Stable Diffusion 成为 AI 图像生成领域的明星，以 $10 亿估值完成融资。但 Forbes 2024 年深度调查曝出系统性问题：
- 联合创始人 Cyrus Hodes 在公司融资前被 Mostaque 告知"公司不值钱"，以 10 亿。Hodes 起诉欺诈。
- Mostaque 被指控系统性造假：虚假学历、虚构与联合国和英国政府的合作经历、对投资者声称"曾担任英国政府秘密特工"（被本人后来以开玩笑口吻默认）。
- 财务管理失控：拖欠 AWS 数百万账单。每月烧 300 万。
- Stable Diffusion 核心三位研究者（Robin Rombach 等人）集体出走。慕尼黑大学教授 Ommer 公开说："当我们创造 Stable Diffusion 时，Stability AI 甚至不知道它存在——他们后来才跳上马车。"
- 主要投资方 Coatue Management 于 2023 年底致信管理层要求 Mostaque 辞职。
2024 年 3 月，核心团队辞职三天后，Mostaque 在投资人压力下辞去 CEO。公司被 Forbes 描述为"人走楼空"（totally hollowed out）。
教训：一个创始人如果靠虚假叙述拿到融资，然后在治理上一人独断——没有财务纪律、没有董事会制衡、没有技术归属协议——崩塌只是时间问题。Stability AI 最讽刺的地方在于：它最核心的资产（Stable Diffusion 技术）甚至不是它自己开发的，而是外部大学研究团队做的。 当研究者离开，公司什么都没剩下。
📎 来源：Forbes: "How Stability AI's Founder Crashed His Billion-Dollar Startup"；Bloomberg: "Stability AI Co-Founder Duped Into Selling Stake for $100"
十个案例的共同模式
| # | 案例 | 时间 | 问题类型 | 核心失误 | 成本 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Zipcar | ~2001 | 50/50 + 无 vesting | 握手协议，没有法律文件 | 创始人崩溃，被迫让出 CEO |
| 2 | 2004 | 股权稀释 + 无保护 | 签了不懂的文件 + 放弃投票权 | 30%→0.03%，诉讼数年 | |
| 3 | Snapchat | 2011 | 无书面创始人协议 | 口头合作，第三方被踢 | $1.575 亿和解金 |
| 4 | 2006 | 创始人被清除 | 公司控制权在别人手里 | 被从历史中抹去 | |
| 5 | Tesla | 2007 | Rich vs. King | 引入资本时失去董事会席位 | 被自己公司解雇 |
| 6 | SmartPipes | ~2005 | 50/50 死局 | 没有 tiebreaker | 公司直接死亡 |
| 7 | OpenAI | 2023 | 治理结构缺陷 | 董事会可罢免 CEO 无任何制衡 | 700 人集体反叛才勉强挽回 |
| 8 | WeWork | 2019 | 创始人绝对控制 + 自肥 | 20倍投票权 + 0约束 | IPO 撤回，估值从 80 亿，2023 年破产 |
| 9 | Uber | 2017 | 投资人联合逼宫 | 丑闻连连 + 烧钱依赖投资人 | CEO 被逼辞职 |
| 10 | Stability AI | 2024 | 创始人虚假叙述 + 一人独断 | 虚假资历、无技术归属、无财务纪律 | CEO 辞职，团队走空，公司空心化 |
这十个案例——跨越 20 年、三个国家、从 Pre-seed 到 Pre-IPO——共同点惊人一致：没有一个是死于产品不好、市场不对、资金不够。全都死于"开始之前"应该解决但没解决的人的问题。
常见误区
| 误区 | 修正 |
|---|---|
| "谈钱伤感情"避而不谈股权 | 不谈才伤——关系好时把规则定了 |
| 50/50 最公平 | 最危险——假设贡献相等，数据说从不成立 |
| 股权 = 决策权 | 可以分离——CEO 需要 tiebreaker |
| 只聊一次就合伙 | 至少 4-6 个月试合作 |
| 没有 vesting | 合伙人随时走人还保留股权 |
工具二：法律基础设施
是什么
法律基础设施是公司合法存在所需的最简法律组件——不是"请个律师处理"的后勤事务，而是 founder 自己必须理解的基础决策。
YC 的标准建议：
"The biggest legal mistakes happen on day 1, and they cost 100x to fix later."
公司注册：在哪注册？什么类型？
| 注册地 | 适用场景 | 典型成本 |
|---|---|---|
| 美国 Delaware C-Corp | 面向全球市场、计划融美元 VC、未来可能 IPO | Stripe Atlas/Clerky ~$500 + 州政府费 |
| 开曼群岛 | 中国公司搭 VIE/红筹架构赴美/港上市 | ~$2,000-3,000 + 年维护费 |
| 中国内地有限公司 | 面向中国市场、计划融人民币基金、不打算出海 | ¥0-2,000 |
| 新加坡 Pte Ltd | 东南亚市场、家族办公室/控股 | ~S$1,000-3,000 |
Delaware C-Corp 为什么是 VC 标配：
- 全球 VC 都认——法律基础设施兼容
- 灵活的股权结构（多类股票、期权池）
- 成熟的公司法判例——可预测的法律结果
- Stripe Atlas / Clerky 把注册时间从 3 周压缩到 3 天
什么时候不适合 Delaware C-Corp：
- 你的主要客户是中国政府/国企
- 你的收入 100% 来自中国市场且无出海计划
- 你融的是纯人民币基金
关键原则：注册地跟着"谁给你钱"和"你在哪赚钱"走。不要在美国注册一个只在中国卖产品的公司——税务和合规成本会吃掉你的早期 runway。
IP 转让协议：最重要的 1 页纸
在注册公司当天，每个创始人必须签 IP 转让协议——把你在公司成立前为公司做的所有工作（代码/设计/文档/idea）的 IP 全部转让给公司。
| 不签的后果 | 什么情况下会爆雷 |
|---|---|
| 某个创始人离职能带走"他的代码" | A 轮尽调时投资人发现 IP 不清 → 撤资 |
| 创始人可以声称拥有产品的一部分 | 被收购时买方要求所有前员工重新签 IP 转让——有人拒绝 |
| 公司在法律上不拥有自己的产品 | 被侵权时无法起诉——因为公司不是 IP 所有人 |
YC："If you do only one legal thing at incorporation, make it the IP assignment agreement."
创始人协议：4 个必含条款
| 条款 | 内容 | 不写的后果 |
|---|---|---|
| 股权归属 | 谁占多少 + vesting schedule | 口头承诺无法执行 |
| IP 归属 | 所有工作成果归公司 | 见上方 |
| 竞业禁止 | 在职期间不得从事竞争性业务 | 合伙人在外面做同样的事 |
| 保密 | 公司信息不得外泄 | 合伙人把商业模式讲给下一个团队 |
NDA：什么时候该签，什么时候不该签
大多数 VC 的建议：早期阶段不要轻易签 NDA。
| 场景 | 签不签 | 理由 |
|---|---|---|
| 见 VC/投资人 | 不签 | VC 一年看 1000+ 项目，全签 NDA 无法运作。如果你的 idea 签了 NDA 才能讲——说明它没壁垒 |
| 见潜在合伙人 | 可以签 | 这是合理保护——但你也要判断对方是否值得信任 |
| 见大企业的潜在客户/合作伙伴 | 大概率要签 | 大企业有标准流程，不签进不了门——但看清楚条款范围 |
| 外包开发/设计 | 应该签 | 保护代码/设计的 IP 归属 |
PG："Startup ideas are worthless. Execution is everything. No VC signs an NDA to hear your idea."
常见误区
| 误区 | 修正 |
|---|---|
| "先用个人身份做，融到钱再注册" | 没有公司就没有 IP 归属——融到钱时 IP 已经烂了 |
| "中国创业用美国公司" | 除非真的面向全球+融美元 VC——否则税务和合规成本不划算 |
| "NDA 保护我的 idea" | NDA 保护的是"信息"不是"idea"——真正的壁垒是执行速度 |
| "法律问题等有纠纷了再请律师" | 纠纷时已经晚了——day-1 花 50,000 打官司 |
工具三：心力框架
这是中国 VC 界对创始人最独特的评估框架。硅谷讲 grit（Angela Duckworth），中国讲"心力"——两者有交集，但心力的维度更系统、更接近 VC 选人的实际操作。
—— 吴世春，梅花创投创始合伙人，《心力》（2024）
是什么
心力是梅花创投吴世春提出的中国式创始人评估框架——"心力是创业者的底层操作系统。认知决定上限，心力决定下限。"
吴世春通过梅花创投数百个项目的成败数据，总结出：创始人的认知可以学习、资源可以积累，但心力——在最黑暗的时刻能不能撑过去——不是"学"来的。
硅谷用"grit"描述类似的品质（Angela Duckworth 2016），但吴世春的框架在三个维度上更系统化：
| 维度 | 硅谷（grit） | 中国（心力） |
|---|---|---|
| 范围 | 单一品质（长期坚持） | 五维结构（愿力/韧劲/反弹力/逆转力/乐观力） |
| 应用 | 学术/教育研究 | VC 选人的实操评分卡 |
| 训练 | "可以培养" | "心力主要在难事上练出来的" |
吴世春在 2024 年被投企业 CEO 闭门会上说："过去十年我投了 400 多个项目，回头看——活下来的创始人都有一个共同点：心力强。和赛道无关、和技术无关、甚至和团队无关。"
心力的五根支柱
┌─────────────┐
│ 愿力 │ ← 驱动力：你为什么做这件事？
│ (最底层) │ 不是为了钱，是为了"这事必须有人做"
├─────────────┤
│ 韧劲 │ ← 耐力：在看不到结果时还能坚持多久？
│ │ 早期看不到光的时候，全靠韧劲
├─────────────┤
│ 反弹力 │ ← 恢复力：被打倒后多久能站起来？
│ │ 不是不受伤——是受伤后恢复的速度
├─────────────┤
│ 逆转力 │ ← 翻盘力：在绝对劣势中找到唯一生门
│ │ 不是硬扛——是找到反直觉的出路
├─────────────┤
│ 乐观力 │ ← 感染力：你能不能让别人也相信？
│ (最外层) │ 团队、投资人、客户——都需要你传递
└─────────────┘
五根支柱的递进关系：
- 愿力是发动机——没有愿力，其他四个没有燃料
- 韧劲是底盘——愿力让你起步，韧劲让你跑远
- 反弹力是减震——被打倒是必然的，关键是恢复速度
- 逆转力是方向盘——别人都在撞墙，你能找到唯一出口
- 乐观力是车灯——在黑暗里照亮前方的路，也照亮身边的人
心力自检清单
吴世春给被投企业创始人的心力自检清单——坦诚面对自己，不要骗自己：
| 维度 | 自检问题 | 红灯信号 |
|---|---|---|
| 愿力 | 如果没有任何外部回报（钱/名/认可），你还做这件事吗？ | "估值低了我就不做了" |
| 韧劲 | 过去 3 个月，产品数据没变好，你的投入变了吗？ | 数据不动就开始分心做别的事 |
| 反弹力 | 上次被拒绝/失败后，你用了多久恢复 80% 的状态？ | 一周以上还走不出来 |
| 逆转力 | 上次遇到"不可能解决问题"时，你做了什么？ | 选择绕过而不是正面破解 |
| 乐观力 | 你的团队在焦虑时会来找你吗？还是躲着你？ | 团队紧张时氛围冻结——说明你的乐观没传递出去 |
吴世春："你可以骗 VC、可以骗合伙人、甚至可以骗自己——但数据不会骗。心力不足的创始人，在数据上的表现是：遇到挫折后，决策速度显著变慢。"
心力不是"鸡汤"——是 VC 选人的隐藏评分卡
梅花创投内部对创始人的评估有 4 个维度（"心力四品"）：
| 维度 | 含义 | 评估方式 |
|---|---|---|
| 心力 | 愿力/韧劲/反弹力/逆转力/乐观力 | 早期创始人看不出赛道/团队的时候——唯一能看的 |
| 认知 | 产品/商业/资本的认知深度 | 聊他对行业的理解——但认知可以快速学习 |
| 格局 | 合作心态、大局观、分享意愿 | 看他和前合伙人的关系、股权分配 |
| 平常心 | 不为短期波动所扰 | 被拒稿/被拒绝后的情绪状态 |
梅花内部排序：心力 > 认知 > 格局 > 平常心。心力不过关，后面三个免谈。
中国经典：王阳明的"心上学，事上练，难上得"
吴世春把心力框架追溯到王阳明的修炼哲学，总结为九个字：
| 阶段 | 含义 | 心力对应 |
|---|---|---|
| 心上学 | 先在内心构建认知模型——"我想做这事" | 愿力 |
| 事上练 | 在真实行动中磨砺——"我每天都在做" | 韧劲 + 反弹力 |
| 难上得 | 真正的获得来自最难的事——"我经历的困难是我最大的资产" | 逆转力 + 乐观力 |
"心上学"是 inside-out，"事上练"是 outside-in，"难上得"是 both——最难的事既考验心也磨炼事。
案例：李泽湘体系下的"心力"检验
李泽湘虽然没有用"心力"这个词，但他的训练营设计本质上就是心力测试——两周高压环境检验的四个维度：
| SZCAI 观察维度 | 心力对应 |
|---|---|
| "眼里有光"——对问题的痴迷 | 愿力 |
| 长期坚持不放弃 | 韧劲 |
| 被批判后快速调整 | 反弹力 |
| 在高压下找到解决方案 | 逆转力 |
| 团队在压力下愿意跟着他 | 乐观力 |
两种体系殊途同归——硅谷的 grit + 中国的心力 + 李泽湘的"眼里有光"，说的是同一件事：创始人能不能在最黑暗的时刻撑过去。
常见误区
| 误区 | 修正 |
|---|---|
| 心力 = 能扛 | 心力不是被动扛——是在被打倒后主动找到新路径 |
| 心力是天生的 | 愿力可能天生，但韧劲/反弹力/逆转力都在"难上练" |
| 心力强 = 不焦虑 | 心力强的人在焦虑中还能决策，在恐惧中还能行动 |
| 心力 = 鸡汤 | 梅花内部有量化评分——心力可以评估，不是玄学 |
与其他工具的关系
- 下游：01 怎么找到 idea（愿力决定你能为这个 idea 坚持多久）
- 下游：03 Founder Mode（心力是 Founder Mode 的底层操作系统——没有心力，Founder Mode 只是 micromanagement）
- 平行：02 精益画布（认知可以学，心力必须练）
关联文档
本模块内：
关联模块：
- Y Combinator 深度分析——YC 合伙人 10 问的源头
- 深圳科创学院深度分析——行为观察选人法 + 心力训练的实践
参考资源
- YC "10 Questions to Discuss with a Potential Co-founder"(2013)——原文
- Noam Wasserman《The Founder's Dilemmas》(2012)——创始人困境与股权分配的权威研究
- Stripe Atlas——Delaware C-Corp 在线注册，官网
- Clerky——YC 推荐的创业法律文件平台，官网
- 吴世春《心力：创业如何在事与难中精进》(2024)——中国 VC 最系统的创始人评估框架
- Angela Duckworth《Grit: The Power of Passion and Perseverance》(2016)——硅谷 grit 概念的学术源头
- 深圳科创学院训练营选拔机制——行为观察选人法（两周、四维度、不面试）