如何分析商业模式
核心观点：分析商业模式，就是搞清楚三个问题——谁付钱？付多少钱？为什么付给你？
一、商业模式的本质
别被复杂的概念绕晕。商业模式说穿了就是一句话：你帮谁解决什么问题，他为此付你多少钱，你最后能赚多少。
这是一切分析的原点。
1.1 三个核心问题
不管多复杂的生意，先问自己这三个问题：
谁付钱？ 这是客户画像。有人给上班族做早餐，有人给企业做软件，客户不同，打法完全不同。
付多少钱？ 客单价和复购频率决定了收入规模。一碗面 15 元一个月来 4 次，和一个软件 5 万一年续约两次，商业模式完全不一样。
为什么付给你？ 这是独特价值。方便、便宜、专业、信任、习惯——总得占一样。
这三个问题回答不清楚，这个生意你还没真的看懂。
1.2 三种主体类型
同样做生意，主体不同，天花板完全不同。
个体户赚钱靠时间和手艺。煎饼摊老板再勤快，一天也只能摊那么多张。收入 = 时间 × 单价，有明确上限。个体户的特点是「手停口停」，做一天赚一天。
小生意赚钱靠小规模复制。开了两家拉面馆，请了几个员工帮忙。收入不再完全依赖自己的时间，但规模有限，抗风险能力弱。小生意的特点是「小富即安」。
公司赚钱靠可复制性。一个 SaaS 产品，卖给 100 个客户和 1000 个客户，边际成本差不多。收入可以随客户数指数级增长。公司可以融资、可以上市、可以卖出高价。
核心洞察：个体户想突破收入天花板，必须往公司化转型——把自己的技能变成可复制的产品或服务。
1.3 价值链的五个位置
任何生意都存在于一条价值链上。你在什么位置，决定了你怎么赚钱。
| 位置类型 | 特征 | 赚钱逻辑 | 利润率 |
|---|---|---|---|
| 原材料端 | 资源依赖强 | 规模经济、品牌溢价 | 5%-15% |
| 生产制造端 | 资产重、规模效应强 | 成本领先、工艺领先 | 5%-20% |
| 品牌渠道端 | 轻资产、用户敏感 | 品牌溢价、渠道控制 | 10%-30% |
| 服务交付端 | 人力密集、个性化强 | 专业能力、客户关系 | 20%-50% |
| 平台连接端 | 网络效应强 | 抽佣、增值服务 | 20%-50% |
分析商业模式时，先搞清楚自己在价值链的哪个位置。不同位置的利润率、竞争壁垒、增长空间完全不同。
价值分配的关键洞察
同一价值链的不同位置，利润分配往往极不均衡。往往是靠近用户端的位置拿走大部分利润，而靠近原材料端的位置利润微薄。
以手机行业为例：
| 环节 | 利润率 | 价值分配比例 |
|---|---|---|
| 元器件（芯片、屏幕） | 20%-50% | 拿走利润的 30%-40% |
| 整机制造 | 5%-15% | 拿走利润的 10%-20% |
| 品牌溢价 | 20%-40% | 拿走利润的 25%-35% |
| 渠道销售 | 5%-10% | 拿走利润的 5%-10% |
| 售后服务 | 20%-40% | 拿走利润的 10%-15% |
核心规律是：谁离用户近，谁就更有定价权；谁有定价权，谁就能拿走更多利润。
以咖啡行业为例：
| 环节 | 利润率 | 一杯 30 元咖啡的价值分配 |
|---|---|---|
| 咖啡豆（原材料） | 5%-10% | 1-2 元 |
| 咖啡机/耗材（设备） | 15%-25% | 2-3 元 |
| 品牌溢价 | 20%-30% | 6-9 元 |
| 门店运营 | 5%-10% | 1-3 元 |
| 平台抽成（如外卖） | 15%-20% | 4-6 元 |
一杯咖啡 30 元，真正属于种植咖啡豆的农民的可能只有几毛钱。这就是价值链的现实——越靠近消费端，拿走的价值越多。
不同行业的价值分配规律
| 行业 | 利润最厚的位置 | 利润最薄的位置 | 原因 |
|---|---|---|---|
| 餐饮 | 门店（服务+品牌） | 食材供应 | 口味和体验难以替代 |
| 零售 | 平台/品牌 | 批发分销 | 流量和用户数据最值钱 |
| 软件 | 平台/底层技术 | 应用层 | 网络效应和转换成本 |
| 内容 | 平台/头部创作者 | 普通创作者 | 注意力集中在头部 |
| 硬件 | 元器件/品牌 | 组装代工 | 技术壁垒和品牌溢价 |
核心洞察：分析商业模式时，要特别关注价值分配比例。找准利润最厚的位置切入，是商业成功的关键。如果你在利润最薄的位置，除非有极强的成本优势，否则很难做大。
1.4 盈利模式维度：看怎么赚钱
盈利模式描述的是商业模式如何把钱从客户口袋里掏出来。不同的盈利模式，财务结构和增长逻辑完全不同。
常见盈利模式类型：
| 盈利模式 | 收入来源 | 收入确定性 | 增长空间 | 典型案例 |
|---|---|---|---|---|
| 产品销售 | 卖产品 | 高 | 受限于市场规模 | 零售店、电商 |
| 服务收费 | 卖服务 | 中 | 受限于人力规模 | 咨询公司、家政 |
| 佣金抽成 | 平台抽佣 | 中 | 高（网络效应） | 淘宝、美团 |
| 订阅收费 | 会员费 | 高（粘性强） | 高（复购） | SaaS、付费社群 |
| 广告变现 | 广告费 | 中（依赖流量） | 高（流量增长） | 公众号、抖音 |
| 增值服务 | 基础免费+付费 | 中 | 高（转化率） | 工具类App、游戏 |
| 金融收益 | 利息、手续费 | 高 | 高（杠杆） | 消费金融、支付 |
分析盈利模式时，要特别关注单位经济模型。每获取一个客户，成本是多少？客户生命周期价值是多少？获客成本回收周期有多长？这些指标决定了商业模式能否规模化。
单位经济模型的核心指标：
| 指标 | 含义 | 健康区间（参考） |
|---|---|---|
| LTV（客户生命周期价值） | 一个客户总共能贡献多少收入 | 至少是 CAC 的 3 倍 |
| CAC（获客成本） 获取一个客户的平均成本 | 越低越好 | |
| LTV/CAC 比率 | 获客投入产出比 | 大于 3 才算健康 |
| 毛利率 | 收入减去直接成本后的比例 | 软件 70%+，零售 30%+ |
| 回本周期 | 获客成本多长时间能收回 | 12 个月以内 |
| 人效 | 每人每年创造的收入 | 越高规模化潜力越大 |
以知识付费为例：假设一个课程卖 199 元，获客成本 50 元，转化率 5%，那么每投入 1000 元广告费带来 200 个流量，产生 10 单成交，收入 1990 元，利润 990 元。扣除获客成本 500 元，净赚 490 元。但如果获客成本涨到 100 元，同样的投放只能带来 1000 元收入，扣除 500 元获客成本，只剩 500 元，再扣除其他成本，可能就不赚钱了。
takeaway：分析盈利模式要看三个层面——用什么方式收钱（盈利模式类型）、收多少钱能赚钱（客单价和复购）、收钱效率高不高（单位经济模型）。不同的盈利模式对应不同的增长策略，不能用一种打法套所有生意。
1.5 客户价值维度：看为什么付钱
客户价值分析回答的是「客户为什么愿意付钱」的问题。客户买的不只是产品，而是产品背后的价值。
客户价值的三个层次：
第一层：功能性价值
产品能解决什么具体问题？比如，饿了要吃饭，困了要睡觉，这是最基础的功能需求。功能性价值往往可以被替代——用户可以选择不同的产品解决同一个问题。比如，买手机是为了打电话和上网，苹果和安卓都能满足这个需求。
功能性价值的分析要点是：这个需求有多强烈？替代方案有多少？用户愿意为这个功能付多少钱？
第二层：情感性价值
产品带来什么情感满足？比如，买奢侈品是为了面子，喝星巴克是为了小资情调，用苹果是为了「与众不同」。情感性价值往往是差异化竞争的关键，不容易被简单替代。
情感性价值的分析要点是：用户希望通过产品表达什么？这种情感需求有多强烈？竞品能不能满足同样的情感需求？
第三层：社会性价值
产品帮助用户获得什么社会认同？比如，加入某个俱乐部是身份象征，使用某个品牌是价值观表达，开某款车是某种生活方式的宣言。社会性价值是最难被模仿的，因为涉及身份认同和圈层归属。
社会性价值的分析要点是：用户希望通过产品获得什么社会认同？这种认同感有多强烈？有没有替代方案可以提供同样的社会认同？
客户价值的分析框架：
| 分析维度 | 核心问题 | 分析方法 |
|---|---|---|
| 需求强度 | 客户有多需要这个产品？ | 调研、搜索数据、销量趋势 |
| 替代成本 | 客户换其他方案的代价有多大？ | 竞品分析、用户访谈 |
| 付费意愿 | 客户愿意为这个价值付多少钱？ | 价格测试、历史销售数据 |
| 持续性 | 这个价值需求会持续多久？ | 趋势分析、人口变化 |
客户价值的经典案例——星巴克：
| 价值层次 | 星巴克提供什么 | 客户为什么买单 |
|---|---|---|
| 功能性价值 | 咖啡因、提神 | 十几块钱买一杯能喝的东西 |
| 情感性价值 | 小资情调、文艺氛围 | 喝星巴克代表一种生活方式 |
| 社会性价值 | 身份认同、圈层归属 | 「我喝星巴克，所以我是什么样的人」 |
星巴克卖的不只是咖啡，而是一种生活方式体验。这就是为什么星巴克能卖 30 块一杯，而瑞幸可以卖 9.9。
takeaway：分析客户价值要从三个层次入手——功能性价值是基础（客户买来做什么）、情感性价值是差异（客户为什么选你不选别人）、社会性价值是溢价（客户愿意为身份认同付多少钱）。三个层次的价值，定价空间完全不同。
1.6 三维度的整合分析
价值链位置、盈利模式、客户价值这三个维度不是孤立的，而是相互关联的。价值链位置决定了你能创造什么价值，盈利模式决定了你能从价值中获取多少，客户价值决定了整个商业模式能否成立。
三维度的关联关系：
价值链位置 → 决定你能创造什么价值
↓
盈利模式 → 决定你能从价值中获取多少
↓
客户价值 → 决定商业模式能否成立
↓
反馈到价值链 → 调整定位以获取更大价值
三维度的整合案例——海底捞：
| 维度 | 海底捞的具体选择 | 分析 |
|---|---|---|
| 价值链位置 | 服务交付端 + 品牌渠道端 | 火锅是服务密集型，海底捞靠服务建立品牌 |
| 盈利模式 | 产品销售（火锅）+ 增值服务（美甲、擦鞋） | 核心卖火锅，增值服务增加客户粘性 |
| 客户价值 | 功能（吃火锅）+ 情感（被尊重感）+ 社会（社交货币） | 服务让客户感到被重视，成为社交话题 |
| 整合效果 | 三者形成正向循环 | 好服务带来口碑，口碑带来客流，客流支撑扩张 |
三维度的整合案例——拼多多：
| 维度 | 拼多多的具体选择 | 分析 |
|---|---|---|
| 价值链位置 | 平台连接端 | 撮合买家和卖家，自己不卖货 |
| 盈利模式 | 佣金抽成 + 广告变现 | 交易抽佣 + 商家广告费 |
| 客户价值 | 功能（便宜）+ 情感（占便宜快感）+ 社会（拼团社交） | 低价满足功能需求，拼团满足社交需求 |
| 整合效果 | 下沉市场战略成功 | 便宜 + 好玩 + 社交 = 病毒式增长 |
三维度的整合案例——瑞幸咖啡：
| 维度 | 瑞幸的具体选择 | 分析 |
|---|---|---|
| 价值链位置 | 品牌渠道端 + 生产制造端 | 既有品牌运营，也有供应链建设 |
| 盈利模式 | 产品销售 + 会员订阅 | 卖咖啡 + 卖优惠券 |
| 客户价值 | 功能（提神）+ 情感（小资）+ 社会（白领身份） | 便宜又方便的「星巴克替代品」 |
| 整合效果 | 快速规模化 + 上市 | 互联网打法重构咖啡行业 |
不同主体的三维分析：
| 主体 | 价值链位置 | 盈利模式 | 客户价值 |
|---|---|---|---|
| 个体户 | 服务交付端 | 服务收费/产品销售 | 功能性为主，情感为辅 |
| 小生意 | 服务交付端 + 品牌渠道端 | 产品销售 + 服务收费 | 功能 + 情感 |
| 公司 | 平台连接端/品牌渠道端 | 佣金抽成/订阅收费/广告变现 | 功能 + 情感 + 社会 |
takeaway：分析商业模式要从三个维度入手——价值链维度看位置（你在哪里赚钱）、盈利模式维度看方式（你怎么赚钱）、客户价值维度看原因（客户为什么给你钱）。三个维度相互关联，缺一不可。只有三个维度都成立，商业模式才能跑通。
二、餐饮行业
餐饮是最常见的生意形态，从街边摊到上市公司，不同主体的商业模式完全不同。
2.1 餐饮行业的价值链
| 环节 | 主要参与者 | 赚钱逻辑 | 利润率 |
|---|---|---|---|
| 食材供应 | 农场、批发商 | 规模采购、低买高卖 | 5%-10% |
| 餐饮门店 | 个体户、小生意、公司 | 加工增值、服务溢价 | 5%-15% |
| 外卖平台 | 美团、饿了么 | 抽佣、配送费 | 10%-20% |
餐饮门店处于价值链的核心位置，向上对接供应商，向下直接服务消费者。毛利率通常 50%-60%，但扣除租金、人工后，净利率只有 5%-10%。
2.2 个体户形态
早餐摊是最典型的餐饮个体户。一套煎饼果子 8 元，原料成本 2 元，毛利率 75%。但一天最多摊 100 张，扣掉摊位费、食材损耗，每天净赚 500-800 元。
赚钱的关键是位置（写字楼附近早高峰）、速度（3 分钟出一单）、口味稳定。选址决定流量上限，手艺决定复购。
社区小饭馆也属于这一类。40 平米的小店，客单价 15-20 元，日流水 1500-2000 元。扣掉租金、人工、食材，月净赚 5000-10000 元。
这类生意的特点是「辛苦钱」——早起晚睡，全年无休。收入天花板明显，一天营业时间有限，翻台率也有上限。
Takeaway：餐饮个体户的核心是位置 + 效率。位置决定流量，效率决定产能。两者缺一不可。
2.3 小生意形态
奶茶店是最常见的小生意加盟形式。一杯奶茶 15-25 元，原料成本 3-5 元，毛利率 70%-80%。但加盟费、装修费、设备费加起来要 20-30 万。
选址决定生死——学校门口、商业街、写字楼底商，完全不同的命运。成功的奶茶店月入 3-5 万，失败的 3-6 个月就关门。
炸鸡店、卤味店、麻辣烫店都是类似的模式。这类小生意的特点是标准化程度高、易复制，但竞争激烈、门槛低。
加盟可以快速获得标准化能力，但要让出利润给品牌方。直营需要自己摸索，但利润空间更大。
Takeaway：餐饮小生意的核心是选址 + 标准化。选址决定流量上限，标准化决定复制能力。
2.4 公司形态
海底捞是餐饮公司的极致形态。靠极致服务建立品牌，然后上市融资、全国扩张。核心能力是组织力和供应链。
瑞幸咖啡是另一种路径。快速开店、烧钱获客、上市圈钱。虽然经历了财务风波，但商业模式验证了咖啡在中国的规模化可能性。
餐饮公司的特点是重资产、高周转、强管理。毛利率通常 50%-60%，但租金和人工成本占比高，净利率只有 5%-10%。
Takeaway：餐饮公司的核心是规模化 + 供应链。规模越大，采购成本越低；供应链越强，食品安全越有保障。
三、零售行业
零售行业正在经历线上线下融合，不同主体的生存策略完全不同。
3.1 零售行业的价值链
| 环节 | 主要参与者 | 赚钱逻辑 | 利润率 |
|---|---|---|---|
| 生产制造 | 工厂、代工厂 | 规模生产、成本控制 | 5%-15% |
| 批发分销 | 经销商、批发商 | 层级加价、物流配送 | 5%-10% |
| 终端零售 | 个体户、小生意、公司 | 差价销售、服务增值 | 10%-30% |
| 平台服务 | 电商平台 | 抽佣、广告、数据服务 | 20%-50% |
零售终端处于价值链的末端，直接面对消费者。过去批发商赚差价，现在平台抽佣金。利润向上游集中，掌握用户数据的平台最赚钱。
3.2 个体户形态
社区小卖部是传统零售个体户。卖烟酒饮料、日用百货，客单价 10-30 元，利润率 15%-25%。现在受电商和社区团购冲击很大。
生存之道是差异化（卖别人买不到的）+ 服务化（提供即时性和便利性）。比如卖点网红零食、顺便收发快递。
街边文具店主要做学生生意。开学季是旺季，客单价 20-50 元。但受电商影响，需要靠多元经营（打印、快递代收）来维持。
Takeaway：零售个体户正在被线上渠道冲击。生存之道是差异化（卖别人买不到的）+ 服务化（提供即时性和便利性）。
3.3 小生意形态
便利店是规模效应最明显的零售业态。7-11、全家、美宜佳，单店日流水 5000-10000 元，毛利率 25%-35%。但加盟门槛高，需要几十万投入。
便利店的核心是位置 + 商品结构 + 运营效率。好的位置带来流量，合理的商品结构保证毛利，精细的运营控制损耗。
社区生鲜店是另一个方向。卖蔬菜水果、肉禽蛋奶，客单价 20-40 元，毛利率 20%-30%。损耗控制是关键——卖不掉的菜第二天就不新鲜了。
Takeaway：零售小生意的核心是周转率 + 损耗控制。毛利率普遍不高，靠走量赚钱。损耗每降低 1%，利润可能提升 5%。
3.4 公司形态
淘宝、京东是零售公司的极致形态。平台模式，网络效应极强——买家越多，卖家越多；卖家越多，商品越丰富。
拼多多走的是另一条路。低价策略、下沉市场、社群裂变，短时间内积累了海量用户。核心是流量获取能力和供应链整合。
零售公司的特点是规模制胜。GMV（交易额）是核心指标，平台抽成是主要收入来源。毛利率不高，但边际成本极低。
Takeaway：零售公司的核心是规模效应 + 网络效应。规模越大，成本越低；网络效应越强，护城河越深。
四、服务行业
服务行业的核心是「人」，所以规模化的难点在于如何不依赖人。
4.1 服务行业的价值链
| 环节 | 主要参与者 | 赚钱逻辑 | 利润率 |
|---|---|---|---|
| 人才供给 | 培训公司、劳务派遣 | 培训费、派遣费 | 10%-20% |
| 服务撮合 | 平台公司 | 抽佣、会员费 | 15%-30% |
| 服务交付 | 个体户、小团队 | 时间换钱、专业溢价 | 20%-50% |
服务交付是个体户和小团队的地盘，服务撮合是平台公司的战场。平台不直接提供服务，但通过撮合供需双方赚钱抽成。
4.2 个体户形态
个体美发师是典型的服务个体户。在家里或租个小店给人理发，客单价 50-100 元，一天服务 8-10 位客户。
收入天花板明显，但比上班自由。赚钱的关键是技术和口碑——老客户多就稳定，剪得好自然有人排队。
家政阿姨也属于这一类。保洁服务每小时 50-80 元，一天能做 2-3 单。收入受限于体力和时间，想多赚只能加价或者提高效率。
Takeaway：服务类个体户的核心是技术和信任。技术决定能收多少钱，信任决定客户愿不愿意来。
4.3 小生意形态
小型美容院通常是 2-3 个美容师的小团队。卖产品 + 卖服务，客单价 200-500 元，毛利率 60%-70%。复购是核心——办卡客户的生命周期价值是新客户的 3-5 倍。
儿童培训机构也属于这一类。画画、舞蹈、编程，客单价 3000-8000 元/期，招生 20-50 人。预收款模式现金流好，但也要担心退费风险。
服务小生意的核心是预付费 + 复购。收了客户的钱，用服务填满时间。关键是服务质量和客户粘性。
Takeaway：服务小生意的核心是预付费 + 复购。收了客户的钱，用服务填满时间。关键是服务质量和客户粘性。
4.4 公司形态
美团是服务公司的极致形态。从外卖切入，扩展到到店、酒店、旅游，几乎覆盖所有本地服务。核心是平台效应和配送网络。
贝壳从房产中介切入，做成了二手房交易平台。核心是ACN（经纪人合作网络）和数据能力。
服务公司的特点是网络效应 + 数据效应。撮合的服务越多，数据越丰富；数据越丰富，匹配效率越高。
Takeaway：服务公司的核心是网络效应 + 数据效应。撮合的服务越多，数据越丰富；数据越丰富，匹配效率越高。
五、软件/互联网行业
软件行业的特点是边际成本趋近于零，一旦做出来，卖 1 万份和卖 100 万份成本差不多。
5.1 软件行业的价值链
| 环节 | 主要参与者 | 赚钱逻辑 | 利润率 |
|---|---|---|---|
| 底层技术 | 芯片、操作系统、云服务 | 授权费、使用费 | 30%-60% |
| 应用软件 | 独立开发者、SaaS公司 | 订阅费、授权费 | 50%-80% |
| 平台生态 | 操作系统、应用商店 | 抽佣、分成 | 30%-50% |
| 流量入口 | 搜索引擎、社交平台 | 广告费、数据变现 | 40%-70% |
软件行业利润最高的是底层技术和流量入口。中间的应用软件竞争激烈，但一旦做成平台，就能上下游通吃。
5.2 个体户形态
个人开发者是软件行业的个体户。做一个 App、一个小程序、一个Chrome插件，单点突破。
客单价从免费（靠广告）到几十块（付费下载）不等。赚钱的关键是找到一个足够细分的需求，然后做到极致。
很多个人开发者做的是「填空」生意——大公司看不上的小功能，小公司做不了的细分场景。
Takeaway：软件个体户的核心是单点突破 + 快速迭代。找到一个细分需求，用最小的成本做出来，然后不断优化。
5.3 小生意形态
小型外包公司接企业的定制开发项目。10-20 人团队，做ERP、OA、小程序开发。单子从几万到几十万不等。
这类公司的特点是「接单干活」，收入靠人头堆。毛利率 30%-50%，但人员成本高，而且很难规模化——接更多的单子需要更多的人。
SaaS 创业公司是另一种形态。做一个垂直领域的SaaS工具，卖给中小企业。客单价从几千到几万不等。
核心是产品能力 + 销售能力。产品要好到让客户愿意付费，销售要强到能把产品卖出去。
Takeaway：软件小生意的核心是产品 + 销售。要么产品足够好，要么销售足够强，或者两者兼备。
5.4 公司形态
阿里、腾讯、字节是中国互联网的三巨头。业务覆盖电商、社交、内容、云计算等多个领域。
Salesforce、钉钉、用友是企业软件公司。卖SaaS给企业，按年收订阅费。特点是收入可预测、边际成本低、规模效应强。核心指标是ARR（年度订阅收入）和净收入留存率。
互联网公司的核心是网络效应。用户越多，产品越好；产品越好，用户越多。一旦跨过临界点，竞争对手很难追赶。
Takeaway：互联网公司的核心是网络效应 + 数据壁垒。用户越多，数据越丰富；数据越丰富，产品越好。
六、内容行业
内容行业的变现方式是「注意力变现」——先把用户吸引过来，再把注意力卖给广告主或者卖货给用户。
6.1 内容行业的价值链
| 环节 | 主要参与者 | 赚钱逻辑 | 利润率 |
|---|---|---|---|
| 内容生产 | 个人、MCN、工作室 | 流量分成、广告费 | 20%-50% |
| 内容分发 | 平台、算法 | 广告抽成、会员订阅 | 30%-60% |
| 商业变现 | 品牌方、电商平台 | 广告费、带货佣金 | 10%-30% |
内容生产是红海，竞争激烈；内容分发是平台生意，有网络效应；商业变现是水到渠成的事。好的内容平台能让创作者赚到钱，这样才能吸引更多创作者，形成良性循环。
6.2 个体户形态
自媒体个人是内容行业的个体户。写公众号、拍短视频、做播客，一个人就是一个团队。
收入来源包括：广告分成、品牌合作、付费课程、带货佣金。好的自媒体人一年能赚几十万到几百万，差的可能只有几千。
赚钱的关键是内容能力和粉丝运营。内容要好到让人愿意看，粉丝运营要到让人愿意付费。
Takeaway：内容个体户的核心是内容能力 + 粉丝粘性。内容吸引流量，流量变现靠粉丝信任。
6.3 小生意形态
MCN机构是内容行业的小生意。签约一批博主，帮他们接广告、做运营、谈合作。抽成 20%-50% 不等。
这类公司的核心是博主资源和商务能力。签约的博主越多、越优质，MCN 越值钱。
内容工作室是另一种形态。做一个垂类账号矩阵，比如做 10 个母婴号、20 个数码号。规模化生产内容，靠流量变现。
Takeaway：内容小生意的核心是博主资源 + 商务能力。要么能签约优质博主，要么能拿到广告订单。
6.4 公司形态
抖音、B站、小红书是内容平台公司。聚集内容创作者和消费者，变现方式是广告和电商。
平台的核心是 DAU（日活）和用户时长。用户花的时间越多，平台越值钱。商业化方式是广告抽成、电商佣金、会员订阅。
Netflix、爱奇艺是长视频平台。买版权、做自制剧，卖会员。特点是内容投入巨大，但一旦做出爆款，回报也巨大。
Takeaway：内容公司的核心是用户时长 + 变现效率。用户花的时间越多，变现空间越大。
七、硬件行业
硬件行业的特点是重资产、高库存风险，但一旦规模起来，护城河也很深。
7.1 硬件行业的价值链
| 环节 | 主要参与者 | 赚钱逻辑 | 利润率 |
|---|---|---|---|
| 原材料 | 矿石、化工、金属 | 资源控制、价格波动 | 5%-15% |
| 元器件 | 芯片、屏幕、电池 | 技术壁垒、规模效应 | 20%-50% |
| 整机制造 | 手机厂、汽车厂 | 品牌溢价、渠道控制 | 5%-15% |
| 渠道销售 | 经销商、电商平台 | 差价、促销 | 5%-10% |
| 售后服务 | 维修点、客服 | 服务费、配件 | 20%-40% |
硬件行业利润最高的是上游的元器件（芯片、屏幕）和下游的售后服务。中间的整机制造竞争激烈，利润微薄。
7.2 个体户形态
手机维修店是常见的硬件服务个体户。换个屏幕 150-300 元，进价 50-100 元，毛利率 50%-70%。赚钱的关键是技术 + 配件渠道 + 位置。
维修店通常开在商场、手机城、大学城附近。技术解决信任问题，配件保证效率，位置带来流量。
电脑维修店类似。装系统 50-100 元，清灰 80-150 元，硬件更换看情况。这类生意需要一定的技术积累，客户信任度很重要。
家电维修师傅也是个体户。修空调、冰箱、洗衣机，上门费 50-100 元，维修费另算。需要配件渠道和时间灵活。
五金店是传统的硬件零售个体户。卖螺丝、灯泡、工具等，客单价 10-50 元，毛利率 30%-50%。主要做周边社区居民的生意。
Takeaway：硬件服务类个体户的核心是「技术+配件+位置」。技术解决信任问题，配件保证效率，位置带来流量。
7.3 小生意形态
智能家居安装店是近年兴起的小生意。卖智能门锁、摄像头、灯光控制，然后上门安装。客单价 500-3000 元，毛利率 30%-50%。
需要懂技术、会安装、有售后能力。主要客户是新房装修和旧房改造。这是个「产品+服务」的组合生意。
电动车维修店也很常见。电池更换、轮胎维修、控制器维修，客单价 100-500 元，毛利率 40%-60%。电动车保有量大，维修需求稳定。
数码配件店卖手机壳、充电器、数据线等，客单价 30-100 元，毛利率 50%-70%。位置很关键，通常开在手机店旁边或商场里。
Takeaway：硬件小生意的核心是「产品+服务」组合。只卖产品利润薄，只做服务天花板低。产品+服务打包，可以提高客单价和客户粘性。
7.4 公司形态
手机厂商是最常见的硬件公司。苹果、华为、小米、OPPO、vivo，做手机然后卖掉。特点是重资产（工厂、供应链）、高库存风险、快迭代。
毛利率通常 20%-40%，净利率 5%-15%。核心竞争点是品牌、渠道、技术。
智能硬件公司是近年兴起的新品类。大疆（无人机）、石头科技（扫地机器人）、韶音（耳机），在某个细分品类做到极致。
这类公司的关键是产品力和品牌溢价。毛利率可以做到 40%-60%，比传统手机厂高。
芯片公司是硬件的制高点。英伟达、英特尔、华为海思，设计芯片然后交给台积电代工。特点是研发投入高、周期长、赢家通吃。
毛利率可以做到 50%-70%，净利率 20%-40%。但一旦落后就很难追赶。
新能源相关硬件是当前最火的赛道。宁德时代（电池）、隆基（光伏）、比亚迪（新能源车），做能源转换和存储设备。
这类公司的特点是资本密集、政策敏感、规模效应极强。
Takeaway：硬件公司的核心是规模效应 + 技术壁垒。规模越大，采购成本越低；技术越领先，产品溢价越高。
八、不同主体的对比
8.1 核心指标对比
| 维度 | 个体户 | 小生意 | 公司 |
|---|---|---|---|
| 收入公式 | 时间 × 单价 | 店数 × 单店营收 | 客户数 × 客单价 |
| 增长上限 | 有明显天花板 | 区域龙头 | 无限 |
| 核心资产 | 手艺、口碑 | 门店、品牌 | 产品、技术、数据 |
| 主要成本 | 时间、房租 | 租金、人工 | 研发、营销、管理 |
| 护城河 | 位置、技术 | 区域口碑 | 网络效应、规模效应 |
| 退出方式 | 关店 | 转让 | 上市、并购 |
8.2 行业分布对比
| 行业 | 个体户形态 | 小生意形态 | 公司形态 |
|---|---|---|---|
| 餐饮 | 早餐摊、社区小饭馆 | 奶茶店、炸鸡店 | 海底捞、瑞幸 |
| 零售 | 社区小卖部、文具店 | 便利店、生鲜店 | 淘宝、京东 |
| 服务 | 美发、保洁 | 美容院、培训 | 美团、贝壳 |
| 软件 | 个人开发者 | 小型外包公司 | 阿里、腾讯 |
| 内容 | 自媒体个人 | MCN 机构 | 抖音、B站 |
| 硬件维修 | 手机维修店 | 智能家居安装店 | 苹果售后 |
| 硬件制造 | 家电维修 | 数码配件店 | 华为、小米 |
九、实操指南：如何分析一个新东西
掌握分析商业模式的框架后，下一步是实际应用。
9.1 快速分析三步法
第一步：确定行业
看到这个新东西，先判断它属于哪个行业：餐饮、零售、服务、软件、内容还是硬件？
不同行业的关键成功因素完全不同。餐饮看位置和口味，软件看产品和技术，零售看规模和效率。
第二步：确定主体类型
同一个行业中，不同主体的商业模式完全不同：
个体户：一个人在干，主要靠时间和手艺。
小生意：有几个员工，有固定门店或固定客户群。
公司：产品可规模化，收入不依赖创始人时间。
第三步：套用分析框架
根据行业和主体类型，套用对应的分析框架：
如果是个体户，问：时间利用率多少？客单价多少？复购率多少？
如果是小生意，问：单店营收多少？坪效多少？回本周期多长？
如果是公司，问：客户数多少？毛利率多少？增长率多少？
9.2 分析框架清单
客户维度
- 客户是谁？（年龄、收入、消费习惯）
- 客户为什么买？（功能需求、情感需求、社会需求）
- 客户买完后还来吗？（复购率）
- 客户愿不愿意推荐给别人？（口碑传播）
产品维度
- 提供什么产品/服务？
- 产品有什么独特之处？
- 产品生命周期多长？
- 产品能标准化复制吗？
渠道维度
- 客户从哪里来？（线上/线下/推荐）
- 获客成本多少？
- 渠道有没有规模化空间？
成本维度
- 主要成本是什么？（原材料、人工、租金、营销）
- 成本会不会随规模下降？
- 有没有固定成本陷阱？
竞争维度
- 直接竞争对手是谁？
- 间接竞争对手是谁？
- 护城河是什么？（技术、品牌、网络效应、规模）
9.3 分析练习建议
练习一：分析你楼下的店
找一家你常去的店，用上面的框架走一遍：
- 它属于什么行业？（餐饮/零售/服务）
- 它是个体户还是小生意？
- 估算它的收入：客流 × 客单价 × 30 天
- 它的核心竞争力是什么？
- 它最大的风险是什么？
练习二：分析一家你用的产品
选一个你每天用的产品（微信、美团、抖音、淘宝都行）：
- 它属于什么行业？（软件/内容/零售）
- 它是哪种主体类型？（小生意/公司）
- 它的客户是谁？客单价多少？毛利率大概多少？
- 它的护城河是什么？
练习三：分析一个新出现的商业模式
当你在新闻、朋友圈、小红书上看到一个新商业模式时：
- 它属于哪个行业？
- 它是哪种主体类型？
- 它的收入公式是什么？
- 它的核心壁垒是什么？
- 它能规模化吗？
9.4 常见陷阱
只看收入，不看成本
很多生意看起来收入很高，但扣除成本后不赚钱。分析时一定要问：净利润多少？
只看增长，不看质量
用户增长快不等于商业模式健康。要问：用户留存多少？获客成本多少？
只看现在，不看趋势
现在的数据不代表未来。要问：这个行业是在变大还是在变小？公司的竞争力在增强还是减弱？
只看自己，不看对手
分析自己的商业模式时，也要看竞争对手。要问：对手在做什么？我们的差异点在哪？
十、总结
分析商业模式，从三个问题开始：谁付钱？付多少钱？为什么付给你？
不同行业、不同主体，回答这三个问题的思路完全不同：
| 行业 | 核心看什么 | 个体户关键 | 小生意关键 | 公司关键 |
|---|---|---|---|---|
| 餐饮 | 位置 + 口味 | 位置、效率 | 选址、标准化 | 规模化、供应链 |
| 零售 | 规模 + 效率 | 差异化、服务 | 周转率、损耗 | 规模效应、网络效应 |
| 服务 | 口碑 + 复购 | 技术、信任 | 预付费、复购 | 网络效应、数据效应 |
| 软件 | 产品 + 网络 | 单点突破 | 产品、销售 | 网络效应、数据壁垒 |
| 内容 | 流量 + 粘性 | 内容能力 | 博主资源 | 用户时长、变现效率 |
| 硬件 | 技术 + 规模 | 技术、配件 | 产品+服务 | 规模效应、技术壁垒 |
核心Takeaway：商业模式的本质是价值交换。你给客户创造价值，客户付你钱。价值创造的方式决定了商业模式的上限和壁垒。
想清楚这三个问题，你就看透了生意的本质。
最后，最好的学习是实践。找一家你身边的店、一个你熟悉的公司、一个你用过的产品，用这套方法分析一遍。你会发现，很多以前看不懂的东西，突然就清晰了。