判断想法
进入信号：股权谈完了，白板上出现第一句产品描述。听起来能成。还没有人问过：「谁说他们要这个？」
本篇解决的问题：一个听起来能成的想法，怎样在动手之前判断它是不是真问题、是不是现在做、是不是我们做？
本文核心：先别急着干。拆开用户、推演场景、评价真伪、算清空间。每一步都是假设，过关再走下一步。第二曲线在这里只点名，产品没被市场接住之前禁止展开。
一、白板上那句「智能排产」
三人把股权谈完，一个在白板上写下第一句产品描述：「给中小工厂做智能排产系统。」
另一个问：「谁说他们要这个？」
没人能答。工厂老板上周确实拍着桌子骂过 Excel，但这和「会买一套系统」中间隔着一条河。老板骂工具，往往只是在骂当天停线的窝囊；他不一定准备换掉自己用了十年的办法，更不一定准备为此付钱。
这一章就是过河的方法：用一手资料替代直觉，把周期和主要矛盾看清，再决定值不值得往下走。业务思维训练的用户洞察 把访谈、画像、同理心地图写过了。这里不重讲怎么填那些格子。这里练的是这套课里反复出现、却很少被写成作业的那几件：先别急着干、十天把问题做成一个能被打脸的东西、选赛道先想回合数、一次只抓一个主要矛盾。
二、先别急着干：需求是要验证的假设
压缩主线的第一步是需求，不是增长，也不是解决方案。最大的误区之一，就是人还没问清楚，已经开始画界面、找融资、谈增长。
许楚在《里程碑》（人民邮电，2025）里把创业压成五步：需求 → 解决方案 → 商业模式 → 增长 → 壁垒。五步都是要验证的假设，不是做完打勾。公开稿把第一步收成四个字：拆、推、评、算。骨架就是这四个动作，外加两问：用户是否真的需要？市场空间有没有大到值得做？
拆。 目标用户是谁，痛点落在谁身上。不要写「工厂」。要写到班次、岗位、他今天用什么办法、这个办法在哪一天会炸。他们最初写的是「中小离散制造工厂」。拆完变成：50–200 人、接订单式生产、计划员一个人、每天早上用微信群对料。再往下拆，付钱的是老板，每天被炸的是计划员，能一票否决上系统的是车间主任。三个人不是同一种「用户」。
推。 把用户的一天推演出来。他几点开始排、卡在哪、找谁救、救完留下什么痕迹。推不出来，说明你还不认识这个人。推演不是写用户故事，是写已经发生过的早上：七点半到厂，先开三个群，再开两张盘在不同电脑里的表，再给车间打电话问昨晚那批到了没有。这一串里藏着代价。问卷里的「希望有智能系统」，没有代价。
评。 用户是不是真的需要。需要的证据不是「他说有用」，是他已经在用笨办法付代价——加班、返工、丢单、养一个专门对料的人。没有代价的「需要」，多半是礼貌。中国客户尤其会说「这个挺好」，然后继续用微信群。礼貌不是需求。
算。 这件事的市场有没有空间。不是先写一个百亿赛道，是先算：这样的厂有多少、他们现在为这个问题花多少钱、你能切到哪一块、这一块够不够让三个人活过十八个月。活不过十八个月的空间，再「万亿产业」也是别人的故事。
两问过不了，不要开工。
这条纪律的反面，是 ofo 留下的样本。共享单车在校园里确实被验证过：学生真的骑、真的愿意付五毛一块。但「有人骑」和「这是一门能覆盖成本、能防破坏、能盈利的生意」之间，隔着拆、推、评、算的每一问。ofo 跳过验证直接全国铺开，用补贴换订单，最后停在「需求是真的，公司是假的」。ofo 小黄车 需求是真的，不代表生意是真的——这是「先别急着干」最贵的一课。
三、找真问题：十天，从发现到能演示
把「我觉得」换成「我看见了」。一个能用的节奏是：十天走完「发现问题 → 能演示的原型」。不是十天做出产品，是十天让问题变得可被反驳。科创学院和松山湖的训练营把这十天当第一周的纪律，不是因为十天是魔法数字，是因为超过十天还停在讨论里，团队会开始爱上那个还没被现场打过的描述。
去现场，不要先发问卷
李泽湘常讲自己 1979 年在卡耐基梅隆的作业：好成绩主要靠理论课，但真正的设计思维，是在十字路口坐三个小时，通过观察和思考去发现问题。工厂版的十字路口，就是计划员的工位。你要看的是他手在干什么，不是他在问卷里勾什么。
访谈只问已经发生的事：
- 上次这个问题爆发，是哪一天，你做了什么？
- 你现在怎么解决？花多少时间、多少钱、求过谁？
- 如果维持现状，最坏会怎样？
- 你为这个问题付过钱吗？付给谁？
- 如果有一个东西能把这件事接下来，你愿意停掉现在的哪一步？
「你会用吗」这种将来时，答案默认是一句客气的「会」。Steve Blank 把客户开发写成一门课，核心也是这一句：出去，问已经发生的行为，不要在会议室里为想象中的用户做产品。
好想法来自一大堆想法
Linus Pauling 有一句被训练营反复板书的话：找到一个好想法的方法，就是先汇聚大量想法。四条原则：
- 继续找下一个对的答案，不要停在第一个能讲的故事上。
- 换几个角度看同一件事：用户、技术、现金流、传播、对手。
- 判断往后放。先收集，再枪毙。
- 把「行业里大家都这么干」当成要挑战的假设，而不是起点。
公理化思维在这里的用法很具体：拆到这件事成立必须为真的那几条，再问这几条是物理约束、商业约束，还是群体信念。群体信念可以打破——「工厂信息化一定要从 ERP 做起」就是一种群体信念。物理约束和已经验证过的商业约束，不能靠叙事推翻。混沌学园后来把这件事叫第一性原理、打破群体信念。名字不重要，动作重要：你得指出那条被当成公理、其实只是习惯的句子。
两条找路
用户路。 跟一件你真正在乎的事走，或者跟着客户走，挖出连他们自己都没说清的潜在需要。大疆的公开叙事里，汪滔是先玩起来，再做成研究，再做成公司。他在香港科技大学做毕业课题时选的就是遥控直升机飞控，2006 年带着几个人到深圳创业，第一款产品在专业市场里卖不动，靠一单一单小批量订单熬了六年，直到 2012 年精灵系列把航拍带给大众，才真正踩上自己的节奏。大疆 激情不是充分条件，但它能让你在没反馈的那几个月里继续看现场。
近年的样本是宇树的王兴兴。他读研时用几百块的成本手搓出一台四足机器人原型，把测试视频发到网上，视频爆火：有人直接投了两百万，麻省理工的博士来讨教技术方案——他辞掉大疆的工作，2016 年创立宇树。宇树科技 2024 年 5 月，G1 人形机器人定价 9.9 万元，把行业价格打下一个数量级；2026 年 8 月登陆科创板，市值一度超过三千亿。宇树的起点不是市场报告，是一段被现场验证过的视频——用户路走到极致，是让用户先看见东西，再替你判断。
技术路。 以前做不到的事，因为工具变了，突然可做。这条路的风险是：技术能做，不等于有人要。所以技术路也要回到现场，看它到底卸掉了谁的哪一段代价。传感器便宜了、视觉模型能跑了，都不自动等于计划员愿意每天早上打开你的表。
建筑和制造类行业还有一条挑选术，和互联网「找痛点」不是同一把尺：行业是否足够古老、在经济总量里是否够重、现场是否仍在用一百年前的方法。三件叠在一起，才值得看。旧方法本身不是机会；旧方法正在付出高代价，才是机会。排产用微信群，不是因为工厂没听过软件，是因为现有软件没有卸掉那个早上的代价。
四、选赛道：先想回合数
赛道不是选一个热词，是选取胜方式。
普渡机器人张涛在一次公开参访里把这件事说成「先想回合数」。面向海量个人用户的生意，有时像海战或足球：一波节奏不对，可能直接结束。面向企业客户的生意，更像陆战或篮球：回合多，这一单没成，下一单还能改。体系化、愿意长期作战的人，回合越多，胜率通常越高。选 C 端还是 B 端，先选你能承受的取胜方式，再选故事好不好听。
三个创业者如果去做面向个人的「智能待办」，一波下载起不来，故事就结束了。做 50–200 人的接单厂，这一家没成，下一家还能改报价、改让客户用起来的做法、改那张表。他们能承受的是后一种。
然后用四条清单自检，而不是用「赛道够大」自欺。张涛把市场选择压成：规模、壁垒、传播、现金流，再加一条错位竞争。
| 条 | 要问的 | 过不了的样子 |
|---|---|---|
| 规模 | 这样的客户有多少，他们为这个问题花多少钱 | 只有你认识的三家厂有这个痛 |
| 壁垒 | 做成之后，后来者要跨过什么 | 别人两周能抄走你现在所有的东西 |
| 传播 | 第一个客户怎样找到第二个 | 每一单都靠创始人陪吃陪聊，且聊完无法复述 |
| 现金流 | 钱什么时候回来，中间谁垫 | 先垫半年实施，客户明年才验收 |
理性清单验证「能做」。真正让人下决心的，常常是一次具体冲击——张涛讲过自己在餐厅看服务员被骂半小时，才决定这件事非做不可。普渡张涛五条方法论 冲击提供愿力，清单提供否决权。两者都要，不要只用其中一个。他们的冲击是计划员因为一笔错料，在车间被骂了半小时。愿力有了。清单还要过：这样的厂够不够多、做成之后别人会不会两周抄走、第一家怎样带到第二家、钱什么时候回来。
错位竞争可以加一条：巨头盯着的专业盘之外，有没有被忽视的大头。这一条在增长章会展开；现在只用来避免你一上来就去撞最拥挤的墙。不要先去做「智能工厂操作系统」，那是巨头和集成商的房间。
五、周期与主要矛盾
同一个想法，在不同周期里是完全不同的生意。
先看自己处在哪一轮技术或产业范式里：工具是不是刚变得便宜，客户是不是刚被上一轮方案伤过，监管是不是刚打开或刚收紧。华为常用的「五看」可以借来当洞察工具：看行业和趋势、看市场和客户、看对手、看自己、看机会。早期只用这五看。目标、策略、控制点那一套，留给公司已经有稳定生意之后——那是第 09 章才会点到的「三定」。
「为什么是现在」最难的一问，雷军给过一个当代答案。2021 年 3 月 30 日，他在发布会上宣布造车：「这是我人生中最后一次重大的创业项目，我愿意压上人生所有声誉。」理由是手机行业的增长已经见顶，智能电动汽车是「不得不干」的下一件事。雷军 判断对不对，最后要交给现场：SU7 2024 年 3 月 28 日发布、4 月 3 日开始交付，2026 年 8 月累计交付突破 50 万台，用时约 28.5 个月。小米 SU7 造车的窗口判断被验证了，但「为什么是现在」必须能讲出产业周期的理由——「大家都在做」不是理由，是别人替你做了判断。
红海里更要抓主要矛盾。工厂信息化不是一个问题，是一簇问题：采集、排产、质检、追溯、和财务对账。你一次只能抓住一个。三个创业者最后写下的那句不是「智能工厂」，是：「让 50–200 人的接单厂，在每天开工前 30 分钟，知道今天缺哪几样料。」
主要矛盾写不清，后面所有模块都会膨胀。膨胀的产品看起来完整，验证起来却不知道哪一块被打脸了。
六、里程碑思维，以及现在不要谈的事
每一章都是一个要过关的假设。需求没过，不要进入解决方案；解决方案没过，不要进入模式；模式没过，不要进入增长。增长是后面的第四步，不是第一步。公开稿把「一上来就聚焦增长」写成最大误区，不是因为增长不重要，是因为增长会把还没被验证的错误放大。
第二曲线在这里只点名。混沌学园把第二曲线讲成突破极限、十倍速。第一件事还没被市场接住，就去谈下一跳，多半是在逃避验证。产品和市场匹配之前，禁止展开。行业战略、资源禀赋、机会窗口这些词可以出现在你的判断里，但它们是洞察的输入，不是一张可以替代现场的表。
过关作业
- 拆、推、评、算一页纸。 用户拆到岗位和场景；一天的推演能写出来；「真需要」的证据是他已经在付的代价；空间先算到「三个人活十八个月够不够」。
- 十个现场样本。 十次观察或访谈，只记录已经发生的事。把「你会用吗」从笔记里删掉。
- 想法清单，不少于二十个。 用四条原则收，再用四条赛道清单杀。留下不超过三个。
- 主要矛盾一句。 谁、在什么时候、因为什么、付出了什么代价。写不短，说明还没抓住。
- 五看速记。 行业 / 趋势、市场 / 客户、对手、自己、机会，各三行。标出「为什么是现在」。
他们把「智能排产系统」划掉，换成那句缺料判断。二十个想法里，有十五个死在「客户已经在付代价吗」这一问。留下的三个，两个是同一件事的不同切法。
什么时候进入下一章
- 拆、推、评、算能写满一页，两问有暂时的「是」
- 至少十个现场样本，里面没有「你会用吗」
- 主要矛盾能写成一句，短到别人能复述
- 五看里「为什么是现在」不是空白
进入下一章的信号：白板上看不见「智能」这种词了，只看见一个具体的人、一个具体的早上、一份已经在付的代价。下一章把这件事翻译成一门能定价、有壁垒的生意。
本篇总结
| 做了什么 | 关键判断 |
|---|---|
| 拆、推、评、算 | 先验证「真需要、有空间」，再干活 |
| 十天到能演示 | 最小化的是让问题可被反驳的时间 |
| 十字路口 / 只问已发生 | 「你会用吗」默认是客气 |
| 大量想法 + 四原则 | 好想法来自一堆想法，不是守着第一个 |
| 用户路 / 技术路 | 两条都要回到现场看代价 |
| 回合数 + 四条清单 | 选取胜方式，再选故事 |
| 五看 + 主要矛盾 | 一次只抓一个；智能工厂不是一个问题 |
| 第二曲线只点名 | 没匹配之前谈下一跳，是逃避 |
本篇引用的关键框架
- 许楚《里程碑》：五步假设；需求用「拆、推、评、算」
- 李泽湘 / XbotPark：十字路口观察；Pauling 四原则；用户路与技术路
- 普渡张涛：回合数；规模、壁垒、传播、现金流；具体冲击提供愿力
- 华为「五看」：早期只用五看，三定留给 09 章
- 混沌学园：第一性原理 = 打破群体信念；第二曲线只点名
- 真实案例：大疆（用户路走通）、宇树（现场验证视频）、小米造车（为什么是现在）、ofo（拆、推、评、算没做完就开工）
参考
- 许楚，《里程碑：从商业起点到终局推演》，人民邮电，2025。五步；需求用「拆、推、评、算」。
- 李泽湘课堂札记：十字路口观察；Pauling 四原则；用户路与技术路。训练营札记
- 普渡张涛，红杉 YUE 参访：回合数；规模、壁垒、传播、现金流。五条方法论
- 华为「五看」：行业 / 趋势、市场 / 客户、对手、自己、机会。早期只用五看。
- Steve Blank，客户开发。问已经发生的行为。中文工具见业务思维训练 · 用户洞察。