搭好团队
进入信号：客户开始稳定地用起来，创始人里负责陪客户的那个人陪不过下一家。有人说招个销售，有人说招个实施，两个人都觉得「先找个能干活的」。
本篇解决的问题：公司开始像一家公司的时候，怎样招到人、分好钱、从十个人长到五十个人而不散架？
本文核心：创始人是招聘第一责任人。先画人才地图，再开口。分钱是设计，不是感觉。成功是战略乘以组织能力，一项为零，结果为零。
一、十一位候选人，三份口头 offer
客户开始稳定地用起来，一个人陪不了第五家、第六家。有人提议招个销售，有人说该先招个实施，都觉得「先找个能干活的」。
一周后他们见了十一位候选人，发出去三份口头 offer，两位拒了，一位入职三天发现和想象的不一样。四人在一间更挤的屋子里互相看：不是市场没人，是他们不会招。
这一章把招聘从「有空再做」改成一把手的长期工程。缪海源 2023 年在一堂公开的招聘课里说过一句很难听的话：不懂招聘的创始人，创业也就失败了一半。融资、产品、技术看起来更紧急，但团队是乘数：单独看每个人变量不大，放在一起成倍放大。认知有多高，人才的层次和密度就有多高。大多数第一次做的人，潜意识里低估这件事，觉得先把产品和钱弄好，人会自己来。人不会自己来。来了也不会自动变成你要的那种密度。
红杉的招聘课背后是一支投后团队：人力资本团队平均每年帮成员企业直接交付约 200 位高管，公开课里的原话是「神枪手是子弹喂出来的」——招聘是练出来的手艺，不是天赋。创始人可以不先成为神枪手，但必须亲自端着枪上靶场。红杉 YUE 招聘课 · 缪海源
业务思维训练写过前十人和第一份劳动合同。这里把这套课里缺得最厉害的几块补上：人才地图、四件套痛、分钱、十人到五十人、组织能力三支柱。
二、先画地图，再开口
早期缺的不是「一个能干活的人」，是一张核心岗位图。
先问未来十二个月，哪几件事必须有人每天盯：把新客户陪过决策、把「让客户用起来」做成例行、把核心功能做深、把账看住、把现场问题收成产品。每一件事对应一个岗位，每个岗位写三行：这个人进来九十天必须做成什么；他不能不会的那一项是什么；他向谁汇报，和谁会打架。
招人之前先写人才画像，不要先写招聘文案。文案是对外的翻译，画像是对内的标准。商业化合伙人、实施、产品、财务，画像完全不同。想收一个现成小团队进来，先问：他们的目标会不会覆盖你的目标，股权和汇报能不能嵌进你已经写过的协议。学员当场最常问的三类问题，几乎就是这张地图没画的后果：期权给高了人还是去大厂；想收一个小团队又怕融不进；要商业化合伙人，却写不出人才画像。
四件套痛，几乎每个第一次做的人都会轮着踩：
- 找不到人——地图没画，所以不知道去哪找
- 招不到人——找得到，但给不出对方要的理由
- 招不对人——招到了简历，没招到能在你这种公司活的人
- 招到了用不好——没有九十天目标，人在，事仍在创始人身上
招聘是跨行业的共性动作。先把共性做到不踩坑：画像、样本、试做、背调、快辞。再去琢磨你这个行业的个性。不要一上来就发明一套「我们行业特殊」的招法。
三、选人：作品、试做、背调、快辞
简历证明他曾经被雇过。你要的是他在你这种不确定里能不能成事。
- 看作品。 实施看他独立救过的现场；销售看他从触达到回款亲手陪过的单；产品看他做过的取舍，不看他画过的页面数量。
- 付费试做。 三到五天，真问题，真报酬。观察他怎么问、怎么砍范围、怎么在信息不够时推进。
- 背调。 问前同事：压力下他怎样，离开时事情怎么交，有没有把别人的功写成自己的。
- 快辞。 试用期是双向的。发现不匹配，尽快分开，按约定把该给的给干净。拖，是对留下的人最差的信号。
第一份劳动合同、试用期、社保、辞退，按招第一个员工 办。这里不重讲条款，只强调：口头 offer 不是 offer，社保不是可选项，辞退流程在招进来之前就要会。
创始人必须自己面试关键岗位。把面试全交给「懂人的同事」，等于把公司的乘数交给一个你还不了解的过滤器。面试要问行为，问他做过的取舍，问他在你这种资源下会先砍什么。不要问「你怎么看我们的赛道」——那是在考口才。高维课表里有一门「超级面试官」，核心就是这一句：一把手自己面，面的是行为，不是观点。
四、分钱：让人和公司一起拼
分钱是设计问题。工资、奖金、股权，三件各管一件事，不要用其中一件去补另一件的洞。高维把这件事写成「科学分钱」，联想之星地基课里有《股权安排与激励》。骨架必须自己能讲。
| 件 | 它买的是 | 乱给的后果 |
|---|---|---|
| 工资 | 当下这份工作的市场代价 | 用低工资换忠诚，招来走投无路的人 |
| 奖金 | 可衡量的短周期结果 | 指标一歪，行为全歪 |
| 股权 / 期权 | 和公司一起把蛋糕做大 | 给早了、给高了、没有成熟，人走了股份还在 |
科学分钱的下限：
- 先有薪酬带。同一级的人，薪资落在同一段，例外必须写原因。
- 股权激励按步走：谁进入激励范围、总量从预留池出、成熟和退出与创始人同一套逻辑、授予文件能给下一轮投资人看。细步可以按顾问补，这四步不能缺。
- 期权给高了人还是去大厂，通常不是数字问题，是对方不相信蛋糕会大，或者不相信自己拿得到。先把故事和成熟规则讲清，再加数字。
- 不要用股权补「我们现在发不出市场价」。发不出市场价，就缩短职责、缩短承诺周期，或者承认这个人现在招不起。
员工和企业一起拼，靠的是规则可预期，不是年会感言。
把「让人和公司一起拼」做成制度的，华为是绕不开的样本。华为从 1990 年代开始用员工持股和 TUP（时间单位计划）让几万员工分享增量，任正非自己只保留极小比例——分的是未来的蛋糕，不是存量。细节常被争论，骨架却很清楚：规则写死、可预期、和贡献挂钩，而不是老板拍脑袋。华为员工持股 早期公司抄不了它的盘子，但能抄它的原则：分钱必须写成规则，规则必须能被下一轮投资人看懂。
海底捞把同一件事做在门店层：店长收入来自门店利润分成，而且「师父带徒弟」——老店长培养出新店长，能分享新店的利润。分店长的钱，就是分顾客体验；分师徒的钱，就是分组织复制能力。海底捞师徒制 一个早期公司的分钱设计，问自己一句就够了：这笔钱是在买当下、买短周期结果，还是买公司未来的蛋糕——三件各管一件，别混。
当代把「分钱是设计」做到极致的，是胖东来。于东来 1999 年挣了 1700 万，年底拿出 50% 分给员工；2000 年起把利润共享写成制度：管理层一半、员工一半。2025 年胖东来销售 235 亿、净利约 15 亿，员工税后月均约 9000 元，流失率只有 1.05%；2026 年 3 月，他公布 37.93 亿净资产分配方案：12 名店长每人 2000 万，8633 名一线员工人均 20 万，自己只留 5%。胖东来 分钱不是慈善，是把「员工会真心对客户」变成制度——高薪买来的是 1% 的流失率和挡不住的客流。胖东来只在许昌和新乡开店，规模不大，但它把分钱这件事做成了行业样板：规则写死、可预期、和贡献挂钩。
五、从十个人到五十个人
十个人以内，人人都是通才，信息在嘴里，文化在创始人身上。往五十走，这三件同时失效。
必须提前做的几件事：
- 职级先于头衔膨胀。 先定义几层，每层能独立做成什么，再给人头衔。不要用总监换一个还不会带人的骨干留下。
- 通才变专才要主动切。 有人继续当救火队长，有人必须沉进一条深的线。切的时候会疼，不切会乱。
- 人均产出从第一天看。 不是压榨，是问：多一个人，核心指标或回款动了多少。只加人、数字不动，加的是热闹。
- 教练式带人。 一把手开始把「我来做」改成「我看你做，再一起复盘」。业务管理者要左手把仗打完，右手把骨干复制出来。人人把自己当一截的负责人，公司才能从十人走到五十人。
- 文化要编码。 几条能指导取舍的话，写下来，招人时用，辞人时用。至少能回答这六件：客户和内部谁先；合作出了问题谁先担；变化来了谁先改；承诺过的事怎样算数；没人看见的时候还做不做；事情难了是撤还是顶。编成能打分的行为，不要编成墙上的形容词。阿里后来把类似的一组词写成六条价值观。名字不重要，动作重要：价值观只有写进招聘和辞退，才算存在。
以客户为中心的流程型组织，点到为止。那是冲锋过后、公司要可复制时的题目。早期先保证：谁对客户的结果负责，这个人呼唤得到炮火。
六、组织能力是乘数
杨国安 2010 年把这件事写成一个乘法：成功 = 战略 × 组织能力。一项为零，结果为零。战略对、组织不行，执行会把对的事做歪；组织强、战略错，效率会让你更快撞墙。
组织能力看三根支柱，缺一不可：
- 员工能力：会不会做。建设它有五招：招进来（Buy）、自己养（Build）、留住（Bind）、不胜任的送走（Bounce）、向外部借（Borrow）。诊断时先问缺的是哪一招，不要五招一起上。
- 员工思维：愿不愿意按战略要求想和做。能力够、心思不在这，结果仍是零。
- 员工治理：架构、流程、权责容不容许他做成。能人被卡住，是治理问题，再培训没有用。
先问差距在能力、思维还是治理，再开药。不要一出问题就培训，或一出问题就换人。
搭班子、定战略、带队伍，是同一件事的三个面。柳传志把这三件说成管理三要素。这一章偏搭团队和带队伍。战略怎么定、队伍怎么在会上被校准，放到第 09 章。
过关作业
- 十二个月人才地图。 不超过六个核心岗位。每个岗位三行：九十天必须做成的、不能不会的、向谁汇报。
- 一个真实岗位的选人包。 画像、试做题、背调问题、失败时的分手方式。用它走完下一位候选人。
- 分钱一页纸。 薪酬带、预留池、谁进入激励、成熟和退出。标出你现在发不起、因此决定暂不招的岗位。
- 十到五十的裂缝。 写出三件在十人时靠嘴能运转、到三十人会断的事。每一件的补法只许一条。
- 三支柱诊断。 当前最痛的那个结果，差距在能力、思维还是治理。只选一根，写下本周动作。
他们先画了五个岗位：陪客户做决策、让客户用起来、核心功能、现场问题回收、账。决定先招负责客户用起来的人，不招「销售」。试做题是：去一家已经付钱但还没改变行为的厂，两周内让计划员连续十天自己打开表。一位看起来会讲的人在试做第二天开始改需求；另一位话不多的人把老板临时插进来的加急单写进了早会。第二位留下。
什么时候进入下一章
- 人才地图不超过六个岗位，每一个有九十天目标
- 下一个关键岗位，走完了试做而不是只看了简历
- 分钱三件各管一件事，股权不拿来补发不出的工资
- 当前最痛的结果，已经判定差距在能力、思维还是治理
进入下一章的信号：招人不再像碰运气。下一章把账从「偶尔看一眼余额」改成一套创始人自己能运转的操作系统。
本篇总结
| 做了什么 | 关键判断 |
|---|---|
| 一把手主招 | 不懂招人，等于先失败一半 |
| 先画地图 | 「招个能干活的」是四件套痛的入口 |
| 作品、试做、背调、快辞 | 简历证明他被雇过，不证明他能在这里成事 |
| 工资 / 奖金 / 股权各管一件 | 用股权补市场价，是在预支下一轮的清理 |
| 十到五十 | 通才、口头信息、创始人身上的文化，三件会同时失效 |
| 战略 × 组织能力 | 一项为零，结果为零；先问差距在哪根支柱 |
本篇引用的关键框架
- 缪海源 / 红杉 YUE：创始人是招聘第一责任人；四件套痛；乘数效应；每年约 200 位高管交付
- 杨国安《杨三角》：成功 = 战略 × 组织能力；5B：招、养、留、汰、借
- 高维学堂：科学分钱、超级面试官、教练式领导力、人效
- 联想之星：《股权安排与激励》
- 柳传志：搭班子、定战略、带队伍
- 真实案例：华为（员工持股）、海底捞（师徒制分钱）、胖东来（分钱制度）