选对人、合法开公司、扛住压力、进对圈子
进入信号：三个人刚从同一件事里撤出来，觉得能做成一门生意。电脑还没打开，已经开始吵「先注册还是先做原型」。
本篇解决的问题：公司还没成立，怎样先把人、法律、自己和圈子这四件事摆正？写不出书面结论的那一项，就是开工第一天的缺口。
本文核心：共同目标先于管理模式。股权不要对半。知识产权归公司，股份分期成熟。会只有三种功能。方向可以以后改，这四件改起来要付一百倍的代价。
一、出租屋里的那张白纸
三个创业者刚从同一家工厂的信息化项目里撤出来：工厂要排产，Excel 加微信群，晚一班料、错一单货，整条线就停。第二天，他们在出租屋里摊开一张白纸，纸上只写了一句话：「我们要做工厂排产。」
一个说先注册，不然客户不认发票、不认合同主体。另一个说先找个圈子，认识投资人，不然三个人关在屋子里，谁也说不清这件事值不值得做。还有一个想先把原型做出来——计划员每天早上要核对三个微信群，他在工厂亲眼见过那个场面，做出来总比空谈强。
三个人都对，又都危险。
开工第一天真正会把公司埋掉的，不是原型慢了两周，是选错人、权没分清、知识产权还在个人电脑里、进了一个只会互相打气的圈子。后面十一章里所有「产品怎么做、钱怎么融、会怎么开」，都默认这四件事已经摆正。摆不正，那些章读得再多，也只是在一个错的班子上继续堆东西。
哈佛商学院的 Noam Wasserman 研究过一万多名创始人。他在《创始人的困境》（The Founder's Dilemmas，2012）里写过一个被反复引用的数：高潜力创业公司里，大约 65% 死于合伙人矛盾，不是死于没市场、没技术。 Jessica Livingston 在 Y Combinator 内部更直接：联合创始人争端是创业公司的头号杀手。深圳科创学院后来用自己的样本说过另一面——成功案例里大约八成是多人合伙。两句话并不打架：该一起做，但必须先把一起做的条件谈死。
所以这一篇把四件事一次写完。不读完、作业交不齐，不要进下一章。想法可以错，人、法律、圈子在第一天错了，后面每一章都在给这个错付利息。
二、组队是第一关，共同目标先于管理模式
科创学院的训练营把组队排在开营第一课，不是仪式。后面所有「谁当一把手、怎么分钱、会怎么开」，都从「我们到底要一起做成哪一件事」开始。目标写不清就先别分角色——分了也是在分一张空头支票。
先写共同目标，再谈谁当一把手、谁管钱、谁说了算。
三个创业者第一次卡在这里。一个心里的目标是「十八个月做到能被收购」；另一个心里的目标是「把排产这件事做成行业默认」；还有一个还没想那么远，只想先让三家厂早上不再对微信群。三个目标听起来都像创业，其实是三种完全不同的公司：一种想尽早讲故事，一种想做深现场，一种想先活过验证。不谈开，后面每一次融资、每一次加人、每一次要不要接大项目，都会变成一次重新选举。
写共同目标时，不要写愿景句。写三件能被反驳的事：
- 三年后公司还在的话，它靠什么活着——产品收入、被收购、还是下一轮融资？
- 什么结果出现，我们承认自己做错了，可以停？
- 谁可以中途降低投入，降低之后股份怎么变？
三件里有一件写不出来，组队就还没开始。
三、必须谈开的十个分歧
简历上看着合适，不等于能一起过完前三年。坐下来，把下面十个问题逐条谈开。谈的时候不要追求「我们想法一样」，要追求「我们知道哪里不一样」。
Wasserman 的研究里，最常见的爆炸点不是「能力不够」，是「当初没谈的那件事，在压力到来时被当成背叛」。股权、角色、投入时间、退出，全是这种雷。
- 这件事做成，三年后公司长成什么样？卖了算不算赢？ 有人要一家能传下去的公司，有人要一次财务自由。两种都能成立，混在一个班子里会在第一次收购意向出现时炸开。
- 各自准备全职多久？有没有退路、家庭、签证、学业？ 「我先兼职三个月看看」必须写进协议，不能写在语气里。
- 谁当一把手？一把手在平票时有没有一票决胜？ 没有这颗钉子，任何战略分歧都只能靠关系解决。
- 股权怎么分？为什么不是按「我们是好朋友」来分？ 朋友情谊不进公式。
- 各自不做什么？技术能不能外包？ 核心能力如果从第一天就包给外面的团队，公司很快会发现：能讲的故事在自己嘴里，能改的代码在别人仓库里。
- 第一年拿不拿工资？谁家里扛不住？ 扛不住的那个人会在第六个月开始找退路，退路通常以「我先去接个私活」开头。
- 意见僵住时，谁拍板？拍错了怎么纠？ 拍板权和认错权要一起写。
- 有人要退出，股份怎么处理？ 未成熟的收回，已成熟的按约定价回购。不要留到那天再谈友情价。
- 配偶、前任雇主、学校课题，会不会进来搅局？ 知识产权还挂在学校或前公司名下，是融资时最常见的冻结点之一。
- 各自最不能接受对方的哪种行为？ 钱不够时先砍谁、对外怎么说话、能不能背着班子谈下一份 offer。这些比「价值观契合」具体。
三个创业者第一次谈，卡在第 3 和第 4 问。一个觉得自己能谈单，该多拿一点。另一个觉得产品方向是自己先看见的。还有一个觉得没有自己，根本没有可卖的东西。谈崩了一次。这是好事。谈崩比注册完再崩便宜。
独立创始人可以开干。但要尽快找到能把核心做在公司内部的人。一个人可以验证需求，很难在第一笔生意之后同时覆盖现场、产品和账。
四、不要 50/50
对半看起来公平，其实是把拍板权藏起来。
两个人各 50%，第三个人没有，任何分歧都只能靠「关系」解决。关系一冷，公司停摆。三个人更不要搞 33 / 33 / 34 这种假平权——那只是把爆炸时间从第一天推迟到第一次战略分歧。
Wasserman 在同一本书里把这件事说得很不客气：早期创始人最常犯的错之一，就是用「平均」代替「谁对这件事的未来更不可替代」。平均让每个人当时都舒服，让公司在该转弯时没有方向盘。
一把手可以不是股权最多的人，但必须有人在平票时能拍板。股权反映的是三件事：过去已经投入的、未来十八个月谁离不开、以及不可替代的能力。朋友情谊、谁先提出 idea、谁年纪大，不进公式。
平均分股权在中国留下过最贵的学费。真功夫的两位创始人蔡达标和潘宇海各持 50%，一路开到六百多家店，成为当时最大的中式快餐连锁——然后股权纠纷从家庭内部炸开：一方要求查账、一方引入投资稀释对方，官司打了几年，蔡达标最终因挪用资金、职务侵占入狱，上市彻底搁浅。真功夫股权纠纷 两家各持 50% 并不少见，是当时双方都觉得公平。公平让公司活过了扩张期，也让它在第一次分歧来临时没有方向盘。
反过来也有把均分收回来的样本。海底捞 1994 年开业时，张勇、施永宏和两位女性创始人各占 25%。公司做到一定规模后，张勇说服施永宏退出，把自己的股份提到绝对控股，再重新谈分配。这顿饭局在当时看起来像翻脸，后来被反复讲成同一件事：股权必须能跟着贡献调整，不能停在开业那天的感情上。海底捞股权调整 均分不是错误本身，错的是均分之后没有任何机制允许它被改。
一个能用的粗分法：
- 先拿出一块给公司预留，后面招人和融资要用。没有预留池，下一轮加人只能稀释创始人，或者发明一份无法兑现的口头期权。
- 剩下的按「已经做成的贡献 + 接下来十八个月谁离不开」切开。
- 切完写进协议，不要写在聊天记录里。
- 股份分期成熟：通常四年，满一年先成熟一块，之后按月或按季。当天一次给满，等于鼓励「拿了就走」。
上课、进营、对外代表公司的人，至少要持有大约 5% 的股份。低于这个数，他不是主人，是来旁听的。只来听课、股份可以忽略不计的人，不要占创始席。这条看起来像进营纪律，其实是所有权纪律：没有足够股份的人，不会在该得罪客户、该砍功能、该停一个大项目时站到同一边。
五、行为观察比简历准
一起做过一件难事的人，比一起吃过很多顿饭的人可靠。
观察这几件：
- 对方在压力下是指责，还是先把事实摆出来？
- 说好周五交的东西，周四晚是已经在改，还是开始解释？
- 和客户、供应商说话时，是把人当对手，还是当一起把事做成的人？
- 钱不够的时候，先砍自己的舒适，还是先砍别人的？
试做一段时间再绑定。付费试做、共同交付一个小项目、共同见三个客户，比「我们认识八年」更能预测后面三年。八年同学只证明你们能一起过期末，不证明你们能一起过没有工资的第八个月。
技术不要外包给「合伙人以外的人」。产品的核心能力如果从第一天就包给外面的团队，下一轮投资人、下一个要离开的人、下一次客户要改核心功能，对方律师和对方老板都会从这里下手。独立创始人可以先用外包顶住演示，但演示一过，核心必须迁回公司仓库。
六、合法存在：开工第一天的错，后期一百倍
注册流程、章程、税种，本站从 0 到 1 建立一个公司 写过，这里不重讲。这里只讲三件早期会把公司写没的事。
知识产权归公司
创业者电脑里的排产算法、画的界面、签过的那份工厂试用备忘录——如果还挂在个人名下，下一轮融资、下一场股权纠纷、下一次有人离开，对方会从这里下手。
开工第一天就要写清：为这家公司做出来的代码、图纸、数据、品牌、客户名单，知识产权归公司。以前在学校、前公司做的相关东西，列清单，该转让的转让，不能转让的写明边界。学校课题尤其危险：你以为是自己周末写的，合同上可能写着职务成果。
股份分期成熟，退出按约定买回
股份当天一次给满，等于鼓励「拿了就走」。分期成熟不是不信任，是承认：创业是持续投入，不是入股仪式。
配套写清：中途退出，未成熟的收回；已成熟的按约定价回购，而不是按「友情价」临时谈。竞业、保密、不挖人，写进同一份协议，不要事后补。口头说「我们不会做那种事」的班子，最容易在其中一个人真的离开时，发现谁也不知道「那种事」指什么。
先验证，再注册；注册了就要像一家公司
还没问过十个潜在客户就去注册，多半是在为一种幻觉花钱。但一旦注册，公章、账户、合同主体、开票资格就要对齐。用个人账户收客户的钱、用个人微信管公司章，是后面最难洗的账。
法律错误在早期看起来像「以后再补」。补的代价通常是：补协议、补税、补股权、补一位已经离开的人的签字。每一项都可能卡死下一轮。奇绩公开课和法律实务里反复出现同一句：开工第一天的法律错误，后期要付大约一百倍的代价。一百倍不是修辞，是律师费、估值折扣、和一轮融不下去的时间。
七、心力：能反弹，才配把这件事做完
早期公司的默认状态是：计划不准、客户沉默、账上往下掉、身边人开始劝你回去上班。方法再对，也要有人能在这种状态下继续做对的事。
吴世春在《心力》（2024）里把这件事拆成能观察的几柱，比「我很拼」有用。创业第一年真正被消耗的，往往不是智力，是愿力、韧劲、以及被拒绝之后能不能回到工作状态。
| 柱 | 你在看什么 | 早崩的样子 |
|---|---|---|
| 愿力 | 这件事做成，对你是否非做不可 | 换一个更时髦的赛道就走神 |
| 韧劲 | 重复做脏活的时间能有多长 | 两周没有正向反馈就开始找新刺激 |
| 反弹力 | 被拒绝之后多久回到工作状态 | 一次吃瘪，三天不回复客户 |
| 逆转力 | 能不能把败局改写成下一步实验 | 把失败讲成命运或他人的错 |
| 乐观力 | 在证据不利时，是否仍能带动自己和同伴往前走 | 用乐观代替证据，或用证据杀死行动 |
再加一柱：自适力。环境变了——客户行业下行、技术路线被替代、合伙人离开——你是改自己的动作，还是坚持原来的自我叙事。进化本身就是这件事的底层纪律：不是坚持一个 idea，是坚持把真问题做对。
心力最硬的中国样本是褚时健。七十四岁出狱，从零开始种橙子，十一年后褚橙上市，八十五岁身家过亿。他遇到的不只是「这个月没回款」，是「人生归零之后还能不能再起」。褚橙的启示不是「坚持就能赢」，是：他把自己当一家公司重新开了一遍——先验证土壤和品种，再谈规模，橙子种到第三年才敢卖。褚时健 心力决定你能不能把验证做完，不决定验证结果。
新一代的心力样本是游戏科学。冯骥和杨奇做了十年游戏，前两款产品《百将行》《战争艺术：赤潮》都没成爆款，团队一度靠外包续命；2018 年放出《黑神话：悟空》第一支 13 分钟实机演示，全网刷屏，然后又是六年的打磨。上线前一天，冯骥面对新华社记者说：「每天都在担心，起码困扰了我四年。」《黑神话：悟空》 2024 年 8 月 20 日上线，三天卖出一千万份，开发成本约三亿、总营收超九十亿。心力不保证结果，它只保证你熬得到结果被验证的那天。
心力不是鸡汤，是经营资产。它决定你能不能把后面十一章读完并做完。它不替代验证：愿力很强、需求是假的，只是死得更晚、更惨。普渡机器人张涛后来把类似的东西说成「用广义数据训练管理直觉」——你得让自己持续吃到现场的反馈，而不是靠自我打气续命。现场是训练，鸡汤是麻醉。
八、进对圈子
三个人第一次走进一场「创业者晚宴」。桌上交换名片，有人分享去年怎么融到钱，有人分享行业趋势。散场时他们多了十七张名片，零个决定。
圈子不是社交。早期只进能拍板的圈子。
创业圈里的会，就这几类
群英会、创业者晚宴。 名头最大的那种：台上有人讲去年怎么融到钱、讲行业趋势，台下交换名片，散场时你手里多十七张名片、零个决定。偶尔去可以，当主食不行。真要去，先想好这一场只约一个人——哪个具体的人、想问哪件具体的事。想不出来，这场就是社交。
研讨会、行业论坛。 台上讲趋势，台下换名片。对还没做成第一笔生意的公司，一场四小时的信息密度，低于你自己做三天客户访谈。要去，多半是为了台上讲的人或同排坐的人——先确认那个人在，再买票。
创业加速营（奇绩、科创学院这类）。 一批人一起被拍板。交付不是课，是判断：你的想法行不行，当着你的面给反馈；一批同类创始人一起踩坑；路演日把公司讲给投资人听。该进，但按第九节的纪律进——写得出申请表、想得清带哪个决策去，不是去认识人。
闭门诊断会（联想之星星董会这种）。 用法写得很死：诊的是「事和人」，带着一个具体决策进去，带着书面结论出来。联想之星 CEO 特训班 带进去的应该是一个真卡住的决策，比如「要不要接那个会改核心功能的大单」；带出来的是一句书面结论——决定、负责人、验收日。写不出那一页纸，说明你还没准备好被诊断。
学员再聚、返场（红杉 YUE 这种）。 往期学员回来，问上周刚踩的坑，不问成功故事；上下游当场能签约才算对接。Founders help Founders 速豹（重卡）和一家欧洲补能公司就在这种场合对上——不是因为他们都是创业者，是因为重卡和补能本来就是同一条链上的两截：重卡要跑欧洲，就得有人给它在欧洲补电，能力互补当场就能往前走一步。这种会的人已经筛过一遍，比新人的场值钱。
产业对接会（Plug and Play 中国这种）。 交付就是见到大客户，不占你的股。带着一句能被对方采购听懂的话进去，才值回机票。用法在第 11 章展开。
路演日（Demo Day）。 五分钟把公司讲给投资人听。对早期公司，最大的价值不是当场拿到钱，是被迫把公司讲成一句话、把数字背熟——评委的提问会暴露你没想清楚的地方，比观众席的掌声值钱。
投后服务群、被投俱乐部。 钱、人、客户、条款经验都在这里。但先被投，再进；提前混进去，坐的也是外圈。
饭局、偶遇。 没有议程，只有气氛。可以有，但当不了会。
不管它叫什么名字——群英会、研讨会、加速营、路演日——早期只问一件事：这场会能不能做到「诊断事、诊断人、对接资源」里的一种？做不到，就别去。中了一件，就按它的规矩用：诊断会带决策进、带结论出；对接会带需求进、带名字出。公司自己的周会、月度经营分析会，本质也是「诊断事」，只是主持人是你自己——怎么开，第 09 章写。
把「进圈子」当技能练的人不多，而圈子救不了没写下来的东西。最能说明问题的反面，是西少爷肉夹馍的三个创始人：产品爆了、估值起来了，三个人对股权和分工的约定却停在口头。散伙之后公开互撕，公司从此停在「起了一个好头」。西少爷散伙 圈子不是万能的——但连一场能把约定摊上桌的会都没有、只靠饭桌和口头承诺的班子，连把分歧摆上桌的机会都没有。
怎么把一场会开完——会前一页纸、会中先事后人、会后当天出书面结论——第 09 章写。这里先记住一条：三人各记各的版本，等于没开。
圈子是分层的，早期只停第一层
| 层 | 它真正给你的 | 早期 |
|---|---|---|
| 同期加速、同批营员 | 一起被拍板、一起踩坑、上下游可能当场合作 | 主战场 |
| 闭门诊断会 | 一个决策进、一个书面结论出 | 能，带着决策去 |
| 投后服务群、被投俱乐部 | 钱、人、客户、条款经验 | 被投再进 |
| 连接器、通讯录型社群 | 介绍信 | A 轮后或同行业才有用 |
| 顶部圈子、成长期同学会 | 认知升级、生态位、信任链 | 太早是社交 |
| 空间社群、工位偶遇 | 偶遇 | 可以坐，当课不行 |
| 赛事漏斗 | 验证和曝光 | 当验证，不当身份 |
成长路径通常被说成三层：先把自己这门生意做成立，再谈产业位，再谈生态位。正和岛公开写过类似的三层。早期只配停在第一层。用后两层的词包装自己（「我们在做产业互联网操作系统」），会把需求验证往后推。
共学场和成长期的认知场也不是同一层。早期用共学：和同类创始人一起把作业做完。不要借用规模化之后才配用的词汇，来回避本周该见的客户。
九、进营和上课的纪律
把申请表当考试，不要先做一份漂亮的商业计划书再去填表。四五十分钟里答不上来的问题，说明自己还没想清。奇绩创坛的申请须知把这件事写得很白：不要商业计划书；不要两个 idea 交两份申请；产品不要外包；入营必须到场；来上课的人至少持有大约 5% 股份。
这些看起来像某一家营的门规，其实是开工第一天的体检表：
- 写不出申请表，通常也写不出给客户的一句话
- 同时讲两个 idea，通常两个都还没被现场打过
- 远程听课、现场讲不清，会在真正要钱的那天露出缺口
- 股份不够的人坐在创始席上，决策会漂
必须到场。远程会在需要当众把公司讲清楚的那天落后一大截。
过关作业
写不满下面四张纸，不要进入下一章。
- 十问书面结论。 十个分歧，每一问写下：我们达成了什么、还没达成什么、谁在这件事上有拍板权。
- 股权与成熟。 预留池、三人比例、为什么不是对半、分期怎么熟、退出怎么买回。一页纸。
- 知识产权与主体。 哪些东西已经转给公司、哪些还在个人或学校名下、下一步谁去办。
- 会的清单。 未来九十天你准备进哪三场会，每一场对应三种功能里的哪一种，你准备带哪个决策进去。删掉所有「去认识人」的场。
三个创业者第一次交作业，十问里有四问是空白。他们又谈了一周。一个的股权从开口要的 40% 落到 28%，条件是销售目标写进成熟条款。另一个拿到产品方向的拍板权，但平票时还有一个人有一票决胜。知识产权从创业者的个人仓库迁到公司仓库，花了两天。
这些看起来不像创业。它们是创业能开始的前提。
什么时候进入下一章
- 十个分歧有书面结论，空白的问已经补谈过
- 股权不是对半，平票有人能决胜，股份分期成熟
- 为这家公司做出来的东西，知识产权已经或正在转向公司
- 九十天会的清单里，没有「去认识人」这种场
进入下一章的信号：班子能在纸上被反驳，而不是只在饭桌上被祝福。下一章才谈想法本身——真问题、周期、主要矛盾。
本篇总结
| 做了什么 | 关键判断 |
|---|---|
| 先写共同目标，再分角色 | 目标写不清，角色是空头支票 |
| 十个分歧谈开 | 没谈的那件，压力来时会被当成背叛 |
| 股权不对半，预留池 + 分期成熟 | 平均让当时舒服，让公司没有方向盘 |
| 行为观察、付费试做 | 认识八年 ≠ 能一起过没工资的第八个月 |
| 知识产权归公司 | 开工第一天的错，后期大约一百倍 |
| 心力五柱 + 自适力 | 不替代验证，只决定你能不能把验证做完 |
| 会只有三种功能，早期停第一层 | 名片不是资源，当场能往前走一步才是 |
本篇引用的关键框架
- Noam Wasserman《创始人的困境》：高潜力公司约 65% 死于合伙人矛盾；平均股权是早期常见错
- Jessica Livingston / YC：联合创始人争端是创业公司头号杀手
- 吴世春《心力》：愿力、韧劲、反弹、逆转、乐观；自适力
- 奇绩创坛 FAQ：不要 BP、一个 idea、技术不外包、必须到场、5% 股份
- 联想之星：星董会闭门诊「事和人」
- 真实案例：真功夫（50/50 股权纠纷）、海底捞（股权收回重分）、褚时健（心力）、游戏科学（心力扛过十年）、西少爷（口头约定散伙）、速豹 × ELMI（同伴当场互补）
参考
- Noam Wasserman，《创始人的困境》（The Founder's Dilemmas），2012。65% 死于合伙人矛盾；股权平均是早期常见错。
- Jessica Livingston / Y Combinator：联合创始人争端是创业公司头号杀手。中文整理见本站业务思维训练 · 开始之前。
- 吴世春，《心力》，2024。愿力、韧劲、反弹、逆转、乐观；自适力。
- 奇绩创坛申请须知：不要商业计划书、一个 idea、技术不外包、必须到场、上课的人大约 5% 股份。FAQ
- 联想之星 CEO 特训班：闭门诊断会诊「事和人」。介绍
- 红杉中国 YUE：返场（往期学员回来再聚）问新鲜坑；上下游当场能签约才算。Founders help Founders