Do Things That Don't Scale
原文：paulgraham.com/ds.html 作者：Paul Graham，YC 联合创始人 时间：2013 年 7 月
以下是 Paul Graham 原文的完整翻译。这是 YC 课程体系的奠基性文章之一。
作者序：在 YC，我们最常给的建议之一就是"做不规模化的事"。大量潜在创始人认为创业公司要么起飞要么死。你做出产品，把它公开，如果你做出了更好的捕鼠器，人们就会蜂拥而至。但事实上并不是这样。
招揽用户
创业公司在早期通常需要手动招揽用户。几乎所有创业公司都需要。你不能等着用户来找你，你必须走出去抓住他们。
现在募资变得更容易了，创业公司之间最主要的死因就是懒惰。创业公司能在如此短的时间内做这么多事，以至于在那些本可以成功的创业公司中，懒惰比犯错更常见。有多少失败的创业公司，如果创始人做了一些本不想做、觉得不会有什么效果的事，原本是可以成功的？
Airbnb 是这一技巧的经典案例。双边市场非常难以启动，你应该预期在开始时采取英雄般的措施。在 Airbnb 的案例中，这包括挨家挨户去纽约招揽新用户，并帮助现有用户改善他们的房源。我回忆 YC 时期的 Airbnb 创始人时，脑海里浮现的是他们拖着行李箱的画面——因为每周二晚餐时他们出现时，总是刚从某个地方飞回来。
脆弱性。Airbnb 现在看起来像是不可阻挡的巨无霸，但在早期它如此脆弱，以至于大约 30 天的外出与用户面对面接触，就决定了成功与失败。
这种初期的脆弱性并非 Airbnb 独有的特征。几乎所有创业公司在最初都是脆弱的。而这是没有经验的创始人、投资者（以及记者和论坛上的万事通）对创业公司最大的误解之一。他们不自觉地用成熟公司的标准来评判处于幼虫阶段的创业公司。他们就像看着一个新生儿然后得出结论："这个微小的生物绝不可能做成任何事。"
记者和万事通看不上你的创业公司，这没什么。他们总是搞错。甚至投资者看不上你的创业公司也还好——他们看到增长后会改变想法。最大的危险是你自己看不上你的创业公司。我见过这种情况。我经常不得不鼓励那些看不到自己所做的事全部潜力的创始人。连比尔·盖茨都犯过这个错误——在创办微软后，他还回哈佛读了一学期。他没有待很久，但如果他当时意识到微软会变得哪怕只有最终规模的一小部分，他根本不会回去。
对于一个早期阶段的创业公司，要问的问题不是"这家公司是否在征服世界"，而是**"如果创始人做了正确的事，这家公司能变得多大？"**而那些正确的事情在当下往往看起来既费力又无足轻重。
取悦用户
你应该采取非凡的措施——不仅是为了获取用户，更是为了让他们开心。**Wufoo 在做得动的时候（结果远超预期），给每个新用户都寄了一封手写的感谢信。**你的第一批用户应该觉得，注册你的产品是他们做过的最好的选择之一。而你则应该绞尽脑汁想新的方法来取悦他们。
为什么我们不得不教创业公司这一点？为什么这对创始人来说是反直觉的？我认为有三个原因。
第一个原因是，大量创业创始人受过工程师训练，而客户服务不是工程师训练的一部分。你被教导要造出坚固优雅的东西，而不是像销售人员那样卑躬屈膝地关注个体用户。具有讽刺意味的是，工程学传统上反感"手把手"的部分原因在于，这一传统的起源时代，工程师的权力更小——他们只负责造东西的狭窄领域，而不是掌管整个大局。当你是 Scotty 时可以脾气暴躁，但当你成了 Kirk 就不能了。
第二个原因是，创始人担心这些做法不能规模化。但当处于幼虫阶段的创始人担心这个问题时，我指出：以他们目前的状态，他们没什么可失去的。也许如果他们不遗余力地让现有用户超级开心，有一天他们会因为用户太多而无法做到那么多。那将是一个很好的问题。看看你能不能把它变成问题再说。
第三个原因是，创始人不想被看作"不专业"。Garry Tan 指出了一个有趣的陷阱：创始人在一开始如此想显得"大"，以至于他们甚至模仿大公司的缺点，比如对个体用户的冷漠。在他们看来这更"专业"。但实际上，拥抱你是小公司这一事实，并利用它带来的任何优势，才是更好的做法。
从小处着手
创业者经常担心，如果他们只关注一小群初始用户，他们就无法做大。
创业公司的最初用户之所以重要，不仅是作为增长的基础，更重要的是，他们是反馈的来源。你必须从某个地方开始。你做出的东西，即使是你自己想要的，也很可能只吸引了一小群用户的全部注意力，而不是一大群用户的轻微兴趣。对于初创产品，你倾向于用一个极其窄的接口与用户交互。
第一步是手动构建一个小而专注的用户群。然后你要观察他们：当他们使用你的产品时，什么让他们兴奋？什么让他们困惑？什么他们想要更多？你几乎总能发现，他们非常愿意给你反馈。即使你在为自己打造产品，也要听取外部用户的意见，他们会告诉你如何做出他们愿意付费的产品。尽一切努力让他们爱上你，让他们知道你在做什么。因为他们也将成为帮助你获取下一批用户的倡导者。
你要在公司内部建立一个引擎，将用户反馈转化为产品决策。然后把它重新放回用户面前，重复。问他们喜欢什么，不喜欢什么，看他们使用产品。问他们愿意为什么付费。问他们如果你的公司消失，他们会不会真的难受。问他们什么会让他们把产品推荐给朋友，问他们是否已经推荐过了。
手动处理
有时正确的方法是手动处理。当你只有一小部分用户时，你有时可以自己帮他们做事情。这会让你接近他们，学到你无法通过其他方式学到的东西。
事实上，手动处理用户问题还有其他优势。它让你对使用你产品的人的痛点和需求有极其细致的了解。这比任何调查或数据分析都要深刻。
创业即向量
创业公司有两个维度：你造了什么，和你做了什么来把它推向市场。我们如此强调"做不规模化的事"的原因之一，是大多数创始人只关注第一个维度——产品——而完全忽视第二个维度。
创业公司可以被看作一个向量：产品构成一个分量，获取用户的行为构成另一个分量。如果你造了伟大的东西但不能获取用户，你就有问题。如果你能获取用户但产品不好，你同样有问题。
将创业公司视为向量的主要好处是提醒创始人他们需要在两个维度上都努力。在最好的情况下，向量的两个分量都会融入公司的 DNA：你为了起步而不得不做的不规模化的事，不仅仅是必要的恶，还会永久性地改变公司，使它变得更好。如果你在小时候不得不在用户获取上非常激进，你大了以后可能仍然会很激进。如果你不得不自己制造硬件，或者代替用户使用你的软件，你会学到无法通过其他方式学到的经验。最重要的是，如果你只有在少数几个用户时不得不努力取悦他们，当你有很多用户时，你会继续这么做。
原文注释要点：
- 爱默生实际上从未专门提到捕鼠器。他写的是："如果一个人有好的玉米、木材、木板、猪要卖，或者能做出比别人更好的椅子、刀、坩埚或教堂管风琴，你会发现一条宽阔的硬路通往他的房子，即使它在森林里。"
- 这一策略之所以奏效，是因为随着你变大，你的规模有助于你增长。Patrick Collison 写道："在某个时刻，Stripe 的感觉发生了非常明显的变化。它从一块我们必须推动的巨石，变成了一节实际上有了自己动力的火车车厢。"
- YC 能够以更微妙的方式帮助创始人的方法之一，就是校准他们的野心，因为我们确切地知道很多成功的创业公司在刚起步时是什么样子。
- 如果在你的想法中，第二个分量是空的——即你没有任何事情可以做来起步，比如你无法找到手动招揽的用户——那么这个想法对于这些创始人来说可能是一个坏想法。